Las 5 esferas del Liderazgo: Liderazgo Consciente
La trayectoria profesional no es una línea recta
“Queremos que te quedes como CEO” me dijeron unas semanas antes de la firma de la venta de las acciones de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas – UPC y CIBERTEC a Laureate International Universities el 15 de Setiembre del 2004.
El 16 de setiembre estaba sentada en mi oficina, motivada y entusiasmada, pero sintiendo el enorme peso de mi decisión. De la noche a la mañana, había pasado de ser una Emprendedora a ser una Gerente Corporativa de una empresa multinacional americana.
En el artículo anterior, Las 5 Esferas del Liderazgo: Liderazgo Emprendedor, cuento cómo desarrollé la pasión y la resiliencia para persistir en mi propósito de sacar adelante mis emprendimientos.
Pero esto era distinto. Para empezar, tenía un Jefe en la oficina corporativa al que le debía rendir cuentas, y al que tenía que pedir permiso en las decisiones más estratégicas.
Por otro lado, me había convertido en la jefe del equipo directivo y la autoridad máxima en la UPC y en el grupo educativo Laureate Perú. En el 2007 se sumarían la Universidad Privada del Norte – UPN y el Instituto Tecnológico del Norte – ITN.
Estábamos a fines del año 2004 y lo primero que me pidieron fue el Plan y Presupuesto 2005. Mi primer shock, porque hubo muchísimos, fue cuando vi las cifras de New Enrollment (Ingresantes) que me pedían para el ciclo 2005-1. En toda la nuestra historia, nunca habíamos pretendido crecer tanto.
Muy rápidamente, a la presión corporativa por el crecimiento de la matrícula, el ENROLLMENT, se sumaron la presión por mejorar la rentabilidad, el EBITDA, y la presión por cuidar cada sol de inversión en infraestructura y equipamiento, el CAPEX.
Internamente, sentía la presión por mejorar la calidad de la educación y el servicio, ampliar el Campus, invertir en más equipamiento, cuidar a los colaboradores, y preservar la misión, valores y cultura.
Ya no era la dueña. ¿cómo atender metas tan contrapuestas? Me sentía atrapada en medio de estas presiones externas e internas.
Las universidades en el segmento de la UPC eran universidades de 1 solo Campus y tenían un número relativamente pequeño de alumnos, que provenían de los mejores colegios privados y púbicos.
Crecer era mal visto. Era “masificarse” y por ende perder la calidad.
Tener excelente calidad implicaba gastar e invertir, y por ende no era posible tener una alta rentabilidad.
Abrir un segundo Campus en Lima era salirse del segmento, “las mejores universidades solo tienen un campus”.
Eran paradigmas muy fuertes.
Lo primero era convencerme a mí misma de que sí era posible crecer con calidad y rentabilidad. Luego, encontrar la fórmula para hacerlo y lo más importante, liderar a la UPC y al Grupo Laureate Perú en este camino.
Sin saberlo en ese momento, estaba empezando a construir un Liderazgo Consciente en el que desarrollaría 3 nuevas capacidades.
1. Equilibrio en las decisiones estratégicas
La fórmula para crecer con calidad y rentabilidad la encontré en el concepto del Balance Scorecard. Más allá de implementarlo en la UPC como un “framework” de gestión, lo que hice fue usarlo como modelo de diseño estratégico.
En esta gráfica que muestro más abajo, todos en la UPC podían tomar consciencia de cómo los elementos estratégicos se relacionaban entre sí, en 4 niveles de Performance, para el logro de ese “imposible”, crecer con calidad y rentabilidad, enmarcados en los Valores, Visión y Misión.
Lleve este modelo a mis presentaciones corporativas anuales en la oficina de Miami. Esta gráfica les permitía tomar consciencia y entender el plan y presupuesto que les estaba presentando. Año tras año, este Balance Scorecard, nos orientaba a tomar decisiones estratégicas equilibradas y de largo plazo.
2. Negociaciones empáticas
Una de las cosas más dífiles para mí en la transición de emprendedora a gerente corporativa fue entender que tenía que negociar.
Concretar el plan de inversiones cada año era una pesadilla. Las áreas académicas y administrativas presentaban, lo que llamaba con cariño, “la lista de papá Noel”. Estos pedidos sumados superaban con creces el presupuesto de inversión que estaba en el plan de CAPEX con la corporación. Me pasaba varias semanas en reuniones de negociación interna y en idas y vueltas con la corporación.
Aprendí que era importante escuchar activamente a las partes, buscar concesos en lugar de imponer una cifra, y finalmente a empatizar con el impacto emocional de un No, “esto no va”.
Negociar empáticamente es un encuentro de deseos, aspiraciones y expectativas humanas, que, con confianza y paciencia, termina bien para todos.
3. Comunicación. Comunicación. Comunicación.
Quizás esto no lo entiendan los más jóvenes, “me volví un disco rayado”. No había espacio en el que la frase “sí se puede crecer con calidad y rentabilidad” no estuviese presente, y sacara el Balance Scorecard que llevaba siempre bajo el brazo.
En base a la gráfica, explicaba la estrategia en todos los niveles de la UPC. La gente sabía porque estábamos haciendo lo que estábamos haciendo, y les era mucho más fácil ver el rol que tenían en lograr las metas. La comunicación incluía lo que nos estaba saliendo bien, y lo que nos estaba saliendo mal.
Una de las decisiones que enfrentó resistencias internas muy fuertes fue la de abrir el Campus UPC en el distrito de San Miguel. La comunicación empática y consistente sobre las razones detrás de la decisión quizás no terminó de convencer a todos, pero logró el voto de confianza necesario para poder avanzar sin trabas.
El tiempo demostraría que la decisión fue correcta, que si era posible crecer con calidad y rentabilidad.
El término Liderazgo Consciente lo llegué a conocer muchos años después de esta historia.
Me di cuenta de que en esencia es tomar decisiones equilibradas que tomen en cuenta el impacto en todos los “stakeholders” y esté alineado con el propósito de la empresa. Que es desarrollar una cultura orientada a las personas, donde los intereses contrapuestos se negocian empáticamente. Y es comunicar con integridad, de manera directa y transparente, la intención honesta que hay detrás de cada paso.
En el siguiente artículo hablaré sobre la esfera 3, el Liderazgo del SER. Esta nueva esfera surge cuando enfrento una fuerte crisis de salud por el stress.
Mariana Rodriguez Risco
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