A lo largo de los años, me puse tres sombreros en mi rol, como líder, de impulsar la Innovaccion. El sombrero de emprendedora, el sombrero de CEO y últimamente, el tercer sombrero, como miembro de Directorio de empresas.

Bajo cada uno de esos sombreros actué de una manera distinta frente al desafío de innovar.

La Innovación que se generó cuando yo era una emprendedora tratando de sacar adelante primero Cibertec  y luego a UPC, con mis socios, era una Innovación muy personal.

• Las ideas surgían a borbotones, casi todas las semanas, de nosotros mismos.
• Las ideas estaban íntimamente relacionadas con la experiencia muy cercana que teníamos con el servicio, los alumnos, el entorno, la tecnología.
• En su momento yo misma diseñaba y dictaba cursos, daba informes en el counter, probaba la nueva tecnología y resolvía los problemas con la infraestructura. Por tanto, los insights que teníamos eran muy sólidos y no requerían de mayor análisis e investigación de mercado
• La concepción de la idea y la ejecución sucedían de manera concurrente, a cargo de nosotros mismos.
• El riesgo era acotado. No había mucho que perder, ni en dinero, ni en reputación. No había el concepto de una idea muy “loca” o absurda.

En el artículo “10 Traits of the Most Innovative Entrepreneurs” Thai Nguyen, nos dice que los entrepreneurs innovadores “piensan” de una manera diferente.

Esta forma de innovar es típica de los start-ups y funciona muy bien durante los primeros años de un emprendimiento. Sin embargo, está Innovación «emprendedora» puede ser muy peligrosa, en las siguientes etapas de desarrollo, si uno no se da cuenta que hay que cambiar de sombrero.

En mi caso, al crecer, se creo una distancia inevitable del equipo directivo con la realidad de las operaciones y los alumnos. Ya no había un hands on con la tecnología, y el entorno se volvió más complejo.

La Innovación tiene que dejar de ser personal y convertirse en un tema de cultura organizacional. Deja de depender principalmente de uno, a depender de tus colaboradores.

• Como CEO lo más importante era asegurarme que los colaboradores  se sintieran absolutamente claros e identificados con lo que estábamos tratando de lograr, se sintiesen libres de expresar sus ideas, y no vieran difícil la oportunidad de ponerlas en práctica, aún con el riesgo de fracasar en el intento.
• Como CEO, tenía que asegurar una organización que fuese horizontal, participativa, y estructuralmente flexible, para que se pudieran formar equipos y liderazgos no formales alrededor de las ideas.
• Al mismo tiempo asegurar mecanismos eficaces para el filtro, selección, evaluación y ejecución de iniciativas innovadoras.

Con este sombrero de «Innovación Empresarial» te conviertes en el gran repartidor de sombreros de «Innovación Emprendedora» en tu organización. Idealmente generando una cultura de “start-up” al interior.

Andrew Razeghi nos explica cómo “piensa” un CEO acerca de la innovación.

¿Qué pasa cuando pasas a ser miembro del Directorio de empresas?

En este entorno a 100,000 pies de altura, donde el «compliance» y el «control del riesgo» juegan un papel preponderante, el liderazgo innovador que puedes ejercer como Director, se aleja aún más de la generación o la promoción de ideas e iniciativas.

Con este sombrero necesitas:

• Evaluar y definir el apetito por el riesgo de la organización
• Medir el clima organizacional y tomar la temperatura de la capacidad innovadora
• Asegurar que en la agenda del Directorio se incluya la evaluación de cambios disruptivos en el sector
• Insistir en el debate acerca de si se están dando o no innovaciones efectivas, si hay un pipeline sostenible de nuevas ideas y proyectos, y si hay un espíritu de complacencia en el CEO que requiera sacarlo de la zona de confort.

Jean-Philippe Deschamps nos habla del rol que tienen los miembros del Directorio en la Innovación

Innovar o morir parece ser el lema empresarial de hoy, y como líder en nuestras organizaciones debemos responder a este desafío.

Igualmente importante es saber reconocer que sombrero necesitas tener puesto.