He pasado los últimos años de mi vida profesional entre ser la Presidente y Gerente General de Laureate Perú -en educación superior- y en las salas de directorios. Encuentro que el salón de clases y el directorio tienen mucho en común. Ambos han operado durante siglos sin grandes cambios. El profesor y el gerente general son quienes más hablan, se espera que los estudiantes y los directores escuchen pasivamente y hagan preguntas. Las clases y las reuniones de la junta directiva se programan en fechas y horas específicas a lo largo del año. La interacción entre cada reunión es limitada. El currículo (en el salón de clases) y la agenda (en el directorio) son definidas por una tercera persona, y son inalterables, en su mayoría, para todos los participantes (estudiantes y directores).

En ambos casos hay una gran resistencia al cambio, en contraste con la inevitable transformación que afectará todo, causada por la Disrupción Digital.

Con mi sombrero de educadora, he estado advirtiendo a la comunidad académica y a los creadores de políticas educativas sobre los peligros de no pensar “fuera de la caja”, sobre nuestros modelos educacionales, normas y reglamentos. Sobre la urgente necesidad de comprender las tendencias hacia una educación personalizada, el aprendizaje en cualquier momento y lugar, las comunidades virtuales de aprendizaje colaborativo, etc. Confío en que llegaremos ahí. Pero los cambios en educación tienden a tomarse su tiempo.

A la junta directiva le digo: “No piensen fuera de la caja. Pienses como si no hubiera caja”. Se acaba el tiempo para las empresas que no están dispuestas a transitar el camino hacia una Transformación Digital.

“Un camino hacia adquirir un conjunto de capacidades y cambiar procesos, funciones, modelos, con el propósito de hacer uso de las oportunidades que ofrecen las tecnologías digitales y su impacto a través de la sociedad de forma estratégica y prioritaria”.

Transformación digital: guía en línea para la transformación digital de una empresa:

Estas son 5 “perlas de la sabiduría” que tengo para las juntas directivas y directores que están listos para iniciar este viaje.

1. Seleccionen a un Gerente General con el ADN correcto

Si no se tiene al gerente general correcto, no pasará nada. Dicho esto, voy a aconsejar en contra de contratar a un joven nativo digital, porque sigue siendo muy importante que el gerente general tenga las competencias de liderazgo que solo se desarrollan a partir de la experiencia. En el perfil de búsqueda del gerente general, solo hay que sumar y buscar esta habilidad que puede marcar la diferencia: Agilidad para el aprendizaje (Learning Agility).

“Personas que son ágiles para el aprendizaje: Buscan experiencias de las cuales aprender; disfrutan de problemas complejos y retos asociados con estas nuevas experiencias porque están interesados en encontrarles sentido; rinden mejor porque incorporan nuevas habilidades a su repertorio. Una persona que es ágil para el aprendizaje tiene más lecciones, más herramientas y más soluciones a las cuales recurrir cuando se enfrenta a retos empresariales.” (Hallenbeck, Swisher, y Orr, Julio 2011).

La agilidad para el aprendizaje es un complejo conjunto de habilidades que nos permite aprender algo nuevo en una situación y aplicarlo en una situación completamente distinta. Es la capacidad de tomar patrones pertenecientes a un contexto y usar estos patrones en un contexto totalmente nuevo.

En resumen, la Agilidad para el Aprendizaje es la habilidad para aprender, adaptarnos y trabajar en condiciones que cambian constantemente.

Las 5 Dimensiones de líderes con Agilidad para el Aprendizaje, Kevin Cashman:

https://www.forbes.com/sites/kevincashman/2013/04/03/the-five-dimensions-of-learning-agile-leaders/#9b3791b7457e

Además de las típicas competencias de un director ejecutivo, lo que se necesita es un director ejecutivo que tenga la suficiente humildad para saber que él o ella no lo sabe todo, que tenga la curiosidad suficiente para aprender y construir sobre posibilidades, y que sea lo suficientemente audaz como para emprender los cambios necesarios aún cuando cuenta con información incompleta y un alto nivel de incertidumbre.

He estado en una situación en la que la junta directiva arrastraba los pies ante la difícil decisión de cambiar al gerente general. El hecho de que él tenía una buena actitud y compromiso con la empresa, que no había una crisis específica en ese momento, y que buscar a un reemplazo no sería fácil, la convirtió en una difícil decisión. Pero el tiempo demostró que el cambio no solo era necesario sino clave para el éxito de la empresa.

2. Sumérjanse en la Tecnología Digital

Muchas compañías están incorporando a jóvenes nativos digitales a sus juntas directivas. Jóvenes que pueden otorgar una nueva perspectiva y un sentido de urgencia hacia la transformación digital. Eso está bien, pero no es suficiente. Si los miembros de la junta directiva de mayor edad no hablan el idioma digital, el camino estará lleno de obstáculos y contratiempos. Sin una alineación total y un claro entendimiento del alcance, la asignación de recursos, y los riesgos asociados, la transformación digital estará condenada.

“El 84% de empresas fracasan en Transformación Digital” Forbes

La edad promedio de un director es aproximadamente 60 años. No necesariamente están cómodos con las nuevas tecnologías digitales. Pero si quieren ser parte del camino, los directores tienen que estar dispuestos a aprender sobre estas nuevas tecnologías digitales y su impacto en la sociedad. Tienen que entender, realmente entender, el significado de Inteligencia Artificial Cognitiva, el Internet de la Cosas, la nube, Ubicuidad, Movilidad, Redes Sociales, Big Data Analytics, realidad virtual y aumentada, etc.

Los directores tienen que interactuar con toda la tecnología que puedan conseguir, y hacer que sea parte de su vida. Tienen que usar sus smartphones o tablets para comprar en línea, hablar con SIRI para hacer reservas en un restaurante, ser dirigidos por Waze en el tráfico, leer libros con un Kindle, ver una película en la sala de espera del dentista, aprender “como hacer para” (sea lo que sea) en YouTube, etc. Tienen que vivir estas experiencias para poder comprender la forma en la que la tecnología está cambiando nuestras vidas.

Yo soy un “Baby Boomer”, así que esto es aplicable para mí. Mi consejo es que conviertan el esfuerzo de comprender las tecnologías digitales en un reto, y lo hagan divertido.

Y para el presidente de la junta directiva, el primer punto de agenda debería ser crear un grupo de WhatsApp con los directores y el gerente general.

3. Ayuden a construir las piezas del nuevo rompecabezas

La Transformación Digital no es un proyecto de IT (Tecnología de la Información). Ni siquiera es un proyecto. No tiene un principio y un fin. Sí implica implementar proyectos, pero no solo “el proyecto”. En mi opinión, la Transformación Digital se parece más a construir un nuevo rompecabezas organizacional poniendo las piezas (proyectos pequeños) en su lugar. Es posible que no se sepa cómo se va a ver el rompecabezas terminado, pero la visión se irá aclarando conforme las piezas nuevas reemplacen a las antiguas. El paso acelerado de la tecnología hará que sea un viaje sin final, ya que aparecerán nuevos rompecabezas.

La Transformación Digital es holística. Requiere de cambios profundos y estructurales en la arquitectura de la empresa (en sus funciones y procesos), y en el modelo de negocio de toda la organización. Requiere un cambio de paradigma en la forma de hacer negocio. Cambia el balance de poder ya que requiere co-creación y colaboración con los clientes.

La junta directiva tiene que estar alineada con esta nueva visión y apoyar al gerente general en el proceso de poner las piezas correspondientes del rompecabezas, en el lugar correcto, en el momento preciso.

La junta directiva tiene que medir constantemente los riesgos asociados con el viaje de transformación digital, aceptar los contratiempos y fallas como experiencias de aprendizaje institucional, y concentrarse en el largo plazo.

Existen muchos Consultores en Transformación Digital, y la junta directiva puede sentirse tentada a confiar en su experiencia para que entreguen una empresa transformada. Es buena idea tener Consultores en Transformación Digital como guías, pero no dejar que ellos manejen en el viaje. La junta directiva debe de subirse al bus.

Para que la Transformación Digital funcione, la junta directiva tiene que formar parte del equipo.

4. Es sobre personas y cultura

“El viaje se trata sobre adquirir un nuevo sistema de capacidades organizacionales”. Se trata sobre lo que los colaboradores pueden hacer en base a un nuevo sistema de valores y creencias, una cultura diferente. No hay que subestimar la necesidad de administrar el proceso de cambio cuando a los colaboradores se le pide que sean “pensadores a futuro”, que pongan al cliente en el centro de cada decisión, que sean ágiles e innovadores, que se anticipen y que estén dispuestos al cambio como un nuevo estándar.

“El viaje trata sobre cambiar un rango de procesos, funciones, modelos.” Se debe de estar listo para conectar o más aún, para destruir las funciones organizacionales (silos) y cambiar la organización hacia una red de individuos y equipos desestructurada e híper conectados, una organización que cambia constantemente en base a nuevas necesidades.

Este es el reto más grande para la junta directiva, ya que tiene que dejar atrás su enfoque en lo que ha sido su rol principal durante décadas, esto es, el control organizacional. En mi experiencia como directora los temas principales son, el cumplimiento de obligaciones, desempeño financiero y de operaciones, y reportes de auditoría. La mayor preocupación es la de asegurar la estabilidad y predictibilidad de las estrategias y objetivos de corto, mediano y largo plazo. La mayoría de las discusiones son sobre temas internos y respuestas a amenazas externas que el negocio está enfrentando actualmente o que pronto enfrentará. Y en cómo implementar un código de conducta y ética que pueda prevenir una crisis de reputación o sanciones regulatorias por incumplimiento.

Esta mentalidad es opuesta a la que se requiere para el viaje de transformación digital.

El reto más grande para la junta directiva es cambiar su mentalidad sin perder el control. La junta directiva tiene que cambiar su enfoque hacia afuera y concentrarse en los siguientes temas: comportamiento y expectativas de los clientes, modelos de disrupción del mercado y la industria, tecnologías emergentes y cambios en la sociedad. Su mayor interés debe ser en asegurarse de que sus líderes tengan el ADN correcto, dando prioridad y soporte a los cambios en funciones (silos), procesos y modelos (el nuevo rompecabezas) y en ayudar y empoderar a los colaboradores para que construyan ellos mismos el camino por el que deberán viajar.

La junta directiva tiene que cambiar su rol de control organizacional a uno de agilidad organizacional.

Esto es más fácil decirlo que hacerlo. Finalmente será la junta directiva la responsable por cualquier desviación del plan original, por no alcanzar los resultados esperados, y por cualquier infracción de controles internos y obligaciones. El lento proceso de los gobiernos en adaptar políticas públicas y regulaciones al paso acelerado causado por la disrupción digital solo suma a ese gran reto.

Ahí es donde la tecnología puede aportar …

5. Conviértanse en una Junta Directiva guiada por Smart Data e Información Inteligente

La Junta Directiva de Transformación Digital necesita que la organización desarrolle la capacidad de convertir datos en información inteligente con velocidad, calidad y seguridad. Esta capacidad cambia la naturaleza de las decisiones de negocio, permitiendo que la empresa y la junta directiva puedan tomar decisiones en tiempo real con mayor nivel de precisión y efectividad.

No se trata de administrar información para hacer mejores reportes. Se trata de convertir la información en un recurso que se encuentra al centro de tu negocio. Big Data Analytics e Inteligencia Artificial son facilitadores de tecnología, y no deberían considerarse como un reemplazo de las respuestas humanas. Estas tecnologías nos permiten -como seres humanos- migrar de un pensamiento lineal a uno exponencial.

Hay una nueva tendencia en la educación llamada Aula Invertida (Flipped Classroom)

“el espacio de aprendizaje en grupo (el aula) se muda al espacio de aprendizaje individual (la casa) y el espacio de grupo (el aula) se transforma en un espacio de aprendizaje dinámico e interactivo, donde el profesor guía a los estudiantes mientras que ellos aplican los conceptos y se involucran creativamente en el tema a tratar.»

The Flipped Learning Network (FLN). (2014) The Four Pillars of F-L-I-P.

Yo propongo un “FLIPPED BOARDROOM” en donde el espacio de reportes e información (el directorio) se muda al espacio individual (la casa/oficina) y el espacio grupal (el directorio) se transforma en un espacio dinámico, interactivo y de discusión colaborativa, donde el presidente y el gerente general guían a los miembros de la junta directiva en la evaluación de información inteligente que derive a mejores decisiones en el negocio y les permitan participar creativamente en cómo aprovechar las oportunidades y retos actuales.

Debemos anticipar cierta resistencia ya que este nuevo modelo requiere un significativo incremento en el tiempo que los miembros de la junta directiva deberán dedicar, fuera de las reuniones, a revisar la información que recibirán de modo constante (en tiempo real). Requiere que los miembros de la junta directiva hagan su “tarea” si quieren contribuir a las discusiones grupales con sus colegas en las reuniones de directorio. Para que puedan entender la estrategia detrás del viaje de transformación digital que está emprendiendo la empresa, los directores, se verán obligados a salir de su zona de confort hacia una actitud de curiosidad por aprender sobre las tecnologías digitales y su impacto en la sociedad.

Por el lado positivo, el “FLIPPED BOARDROOM” resultará en una experiencia más interesante, estimulante y enriquecedora para los directores, ya que se convertirán en co-creadores de la nueva visión y del nuevo modelo de negocio.

“Ningún negocio es inmune a la alteración digital”. La junta directiva, tienen la responsabilidad de asegurarse de que la empresa sea la disruptiva en la industria, y no el blanco de la disrupción.

Para ello, la Junta Directiva debe de ser una Junta Directiva de la Transformación Digital.