Pero hoy el mundo —y también el Perú— es mucho más complejo. Operamos en una sociedad desconfiada, fragmentada y cada vez más polarizada. Nunca antes – y eso que yo me inicie de empresaria en los 80s – experimenté tanta incertidumbre sobre el futuro del Perú.

Por eso, necesitamos reflexionar sobre esta idea: las empresas son una de las fuerzas más poderosas para transformar el país.

Vale la pena preguntarse si lo que necesita el Perù de hoy es un liderazgo empresarial que libere el potencial transformador de las empresas. 

Un Liderazgo Consciente y Ciudadano.

En la era del populismo, la posverdad y la polarizaciòn, los líderes empresariales necesitamos ser modelos de comportamiento: capacidad de escuchar “al otro”, pensamiento crìtico: formarnos opiniones basados en evidencia, construir relaciones de confianza y soluciones de consenso, y a mantener viva la esperanza de que un Perú mejor es posible.

No se trata de involucrarnos en política ideológica.

Se trata de ser los líderes conscientes del enorme impacto positivo que tenemos en la sociedad, a la vez que económicamente exitosos y sostenibles.

Se trata de ser líderes con postura, voz e impacto positivo sobre el destino del país. 

El Perú nos necesita para cambiar de rumbo.

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Esto parece estar ocurriendo hoy en el sector empresarial en el Perú. El problema no es que existan diferencias. El problema aparece cuando el tono es de descalificación implícita, transmite fractura, cuestionamiento, y pérdida de respeto entre instituciones llamadas a construir confianza.

Todo ecosistema – como el sector empresarial peruano – evoluciona gracias a la tensión entre visiones distintas. Capitalismo Consciente Perú introduce una visión del rol de la empresa y del líder empresarial en la sociedad y el país. Entra en conflicto con la visión que predominó en los últimos 50 años – la empresa únicamente como generadora de valor económico para el accionista y para la sociedad a través del pago de impuestos. Un líder empresarial enfocado principalmente en la responsabilidad con su negocio, su sector y su comunidad. Esta tensión entre visiones solo genera progreso cuando existe un propósito superior que ordena la conversación – en este caso un Perú más inclusivo, equitativo y de oportunidades para todos, en el que vivamos en libertad, democracia y un Estado al servicio de los ciudadanos.

Introducir el cambio de paradigma de manera consciente implica sostener conversaciones difíciles sin destruir vínculos. Significa cuestionar sin mancillar, disentir sin fracturar y ejercer liderazgo sin necesidad de convertir al otro en enemigo.

No se trata de evadir el conflicto, sino evitar que este se vuelva destructivo.

Necesitamos enfocar el poder de la empresa y los líderes empresariales -como ciudadanos corporativos – en una oportunidad de cambio positivo para el país.

Para ello tenemos que ser capaces de crear mecanismos de escucha, diálogo y convergencia entre ideas, intereses, visiones e incluso afectos⁽¹⁾. Es un liderazgo que tiende puentes: dentro del empresariado, con el Estado y la Sociedad Civil, que muchas veces sienten distancia y desconfianza hacia nosotros.

El Perú de hoy no necesita fuego amigo en el sector empresarial. Necesita la capacidad de colaborar desde las diferencias, articular esfuerzos, en base a la confianza y el respeto mutuo, hacia ese propósito compartido. Un Perú mejor.

⁽¹⁾ Tomado de las sesión “Gestionando el Impacto de la Empresa en su Ecosistema” del profesor Luis Huete de IESE. Programa de Gobernanza Estratégica: Liderando con Visiòn en medio de la Tormenta Perfecta.

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Mariana Rodriguez, Consejo Directivo

En mis años como CEO de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC, una de mis principales preocupaciones era retener a los estudiantes.

Mi mayor deseo era ver a todos aquellos que habían optado por formarse en la UPC, llegar a desfilar con sus birretes en las emocionantes ceremonias de graduación en las que yo participaba.

La realidad, sin embargo, era otra.

Solo en el primer semestre perdíamos cerca del 30% de los alumnos. Y, a los cinco años, solo un pequeño porcentaje de cada cohorte llegaba a graduarse.

Esto me llevó a plantear iniciativas para entender las causas de la deserción y gestionar estrategias efectivas de retención.

Para mi sorpresa, los modelos estadísticos arrojaron un resultado muy claro: la principal razón del abandono era el bajo rendimiento académico, muchas veces exacerbado por cambios en la situación económica de la familia.

A esto se sumaban otras razones —problemas emocionales, enfermedad, cambios de domicilio o insatisfacción con el servicio educativo— pero con menor peso.

Y, al mismo tiempo, descubrimos algo profundamente revelador: cuando a un alumno o alumna le iba bien en los estudios, la familia extendida hacía el esfuerzo necesario para que se quedara y terminara su carrera.

El talento estaba ahí.

Lo que faltaba era el acompañamiento adecuado.

Desarrollamos modelos predictivos para detectar oportunamente a estudiantes en riesgo académico y financiero, y pusimos en marcha programas de acompañamiento y apoyo.

Perfeccionamos los procesos de admisión, implementamos esquemas de becas, recategorizaciones y apoyo financiero, orientados a quienes tenían mayor probabilidad de éxito.

La retención de alumnos se convirtió en un Indicador Clave de Éxito para toda la universidad.

Era un desafío que debía enfrentarse de manera holística, en toda la experiencia del estudiante, incluso desde su postulación.

El porcentaje de deserción fue bajando progresivamente hasta llegar a un nivel natural. No era posible llegar a cero. No todo estaba bajo nuestro control.

Pero sí logramos algo importante: que más estudiantes llegaran al final del camino.

He escuchado miles de historias.

Detrás de cada decisión de postular a la universidad hay un sueño: encontrar un espacio de exploración personal y profesional, descubrir el propio talento, desarrollar competencias y prepararse para la siguiente etapa de la vida.

Un éxito que no es solo profesional, sino también personal.

El de convertirse en un líder íntegro, con visión global, capaz de transformar positivamente la sociedad.

En marzo de 2025, me invitaron a formar parte del Consejo Directivo de ESCALO+ (ex IFPE).

ESCALO+ es una asociación sin fines de lucro que gestiona beneficios educativos para empresas e instituciones, con una plataforma digital que maximiza su efectividad y un equipo profundamente comprometido.

Pero, más allá de eso, ESCALO+ contribuye a algo fundamental: que los beneficios —como las becas— lleguen a la persona adecuada, en función de sus necesidades, y con el acompañamiento necesario para que realmente marquen una diferencia.

Acepté la invitación por una razón muy simple: porque tengo la profunda convicción de que la educación transforma vidas.

Porque sé lo importante que es que los sueños no se trunquen.

Y porque encontré en ESCALO+ un propósito claro:

Un millón de oportunidades. Un millón de sueños cumplidos.

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5:30 a.m.
Reviso mi checklist. Me esperan seis horas en el local asignado —Estacionamiento Petroperú— en mi primer turno como voluntaria de Transparencia.

6:00 a.m. — Entusiasmo
Se abren las puertas. Ingresan los periodistas: Rafael López Aliaga vota en este local. Luego la fila de miembros de mesa y, finalmente, ingresamos los ocho voluntarios con mandil azul y credencial de observadores.

7:00 a.m. — Desconcierto
Inicio mi ronda de instalación por alrededor de 50 mesas. Casi todas vacías. Apenas unas pocas personas.

—¿Eres miembro de mesa? pregunto

—No —responde la mayoría—, soy suplente.

En la puerta empieza a formarse una pequeña fila de votantes.

8:00 a.m. — Preocupación
En una hora, solo la mitad de las mesas cuenta con tres miembros, en su mayoría suplentes, y recién están en proceso de instalación.

Observo a los instaladores de la ONPE: uno por cada dos mesas. Han pasado la noche en el local, a la intemperie, esperando el material que llegó de madrugada. Con rapidez admirable, distribuyen equipos y materiales en las pocas mesas completas.

8:15 a.m. — Tristeza
Se abren las puertas. La mayoría de votantes encuentra mesas incompletas.

—¿Quieres ser miembro de mesa?

Caras largas. Un ambiente cargado de frustración.

Grupos de personas alejados de las mesas, esperando. Algunas mesas, desiertas.

9:00 a.m. — Esperanza
En mi tercera ronda pregunto:

—¿Ya están completos?

—¡Sí! ¡Nos estamos instalando!

Muchos no eran miembros titulares: eran suplentes o ciudadanos de la fila.

—¡Bravo! ¡Por el Perú! —les digo.

Aparecen sonrisas, mezcladas con resignación.

En una de las mesas están molestos

—Nos falta uno. Nos queremos ir.

10:00 a.m. — Persistencia
Llega poca gente, pero casi todas las mesas logran completarse.

Pregunto por el acta de instalación. No hay respuesta clara: la impresora falla, el sistema no carga. Los miembros no están capacitados y el personal de la ONPE intenta explicarles el proceso y cómo se usa el material.

10:30 a.m. — Grandeza
Regreso a cada mesa.

—¿Ya están recibiendo votantes?

—¡Sí!

Ya me reconocen. Bromean:

—¡Somos la mesa ganadora!

Algunos cuentan:

—Decidimos hacerlo manual, la impresora no funcionó.

En la mesa donde faltaba un miembro, convencen a un joven para que se sume. Finalmente acepta. Los aplausos y vivas se escuchan hasta la puerta.

—¡Los felicito! —les digo—. Con ustedes, todas las mesas están completas.

11:30 a.m. — Desconcierto
El sol arrecia y el flujo de votantes aumenta.

—No encuentro mi mesa —me dicen.

El padrón de la entrada muestra números de aula que no coinciden.

Descubro la razón: reubicaron una mesa por razones de seguridad de Rafael Lopez Aliaga

También encuentro personal joven de la ONPE orientando a los votantes. Empiezo a derivarlos hacia ellos. Me uno al canto que recorre el local – ¡el número de aula no vale, fijense en el número de su mesa!

12:00 p.m. — Orgullo
Mi última ronda.

Antes de que pregunte, me responden:

—¡Hace rato!

Todas las mesas están instaladas.

Envío mi reporte final a Transparencia.

Me invade un profundo sentimiento de orgullo.

1:00 p.m. — Desazón
Llego a casa, cansada. Reviso mis chats.

Otros locales sin mesas instaladas. Material que no llega. Ánimos tensos.

El reporte de Transparencia empieza a usarse para interpretaciones erradas.

Se habla de Fraude. De negligencia.

Intervengo: comparto listas de locales que se van abriendo, explico que la instalación puede ser rápida si están los 3 miembros y el material ha llegado, que regresen y voten. 

El Perú que sorprende

Viví, por la mañana, una experiencia de grandeza en el local de votación.

Peruanos —votantes, miembros de mesa, policías, personal de la ONPE, voluntarios— haciendo un esfuerzo extraordinario.

Por la tarde, una experiencia de desazón: errores, mala gestión, improvisación y mezquindades.

La grandeza de los peruanos no está en la perfección, sino en la capacidad de dar un paso adelante cuando hace falta. Esta en asumir responsabilidades que no nos corresponden, en organizarnos en medio del caos, en sostener, pese a las fallas del sistema.  

Es una grandeza silenciosa, cotidiana, profundamente peruana. 

Quiero creer que la grandeza de los peruanos prevalecerá.

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Esta es la conversación con Fernando Esteves Fros, Director General, quien me hizo muy interesantes preguntas acerca del Futuro de la Educación

1. Has creado importantes universidades e institutos técnicos, que han crecido rápidamente en número de alumnos. Y también en prestigio y reconocimiento académico. ¿Cómo se emprende en educación e innova en educación? ¿Cuáles son las claves del éxito de las instituciones que has fundado?

En todos los casos, cuando co-fundé CIBERTEC e ITN en los 80s y UPC y UPN en los 90, estos emprendimientos fueron una respuesta a una demanda por educación superior desatendida. Por ejemplo, a inicios de los 90s, en CIBERTEC, nos dimos cuenta de que solo 1 de cada 3 postulantes realmente quería una carrera profesional técnica. Habían hecho varios intentos de ingresar a la universidad – y no lo habían conseguido. Solo 1 de cada 10 egresados de secundaria lograba educación superior. La oferta pública y privada era insuficiente. Esa es la razón por la que nos embarcamos a crear las universidades UPC y UPN.

Hoy esta cifra es 4 de cada 10. Estamos lejos de los %s de participación en educación superior en Latinoamérica y en el mundo.

Para emprender tienes que hacerte la pregunta ¿existe una demanda insatisfecha que yo puedo atender?

Lo otro es que en todos los casos no emprendimos con la idea de copiar los modelos que ya existían. Todo lo contrario – salimos con propuestas educativas innovadoras con estándares de calidad más elevados, que realmente atendieran las necesidades de los alumnos y sus padres.

UPC por ejemplo nació con el modelo educativo por competencias, un modelo que no se conocía en el Perú. También aplicamos estrategias de admisión completamente distintas, que nos dieron ventajas importantes en la captación de los mejores alumnos de los mejores colegios. En nuestro afán de alcanzar altos estándares de excelencia, rompimos casi todos los paradigmas de la universidad tradicional.

Entonces para emprender también tienes que hacerte la pregunta ¿qué es lo que puedo ofrecer que sea distinto y que atienda mejor las verdaderas necesidades de las familias? Nunca copiar lo que los otros están haciendo. Es importante Diferenciarte.

Cuando me hacen la pregunta sobre a que atribuyo el éxito de las instituciones educativas que co-funde, la respuesta es el talento, la cultura y la tecnología.

Procuramos siempre contratar a las mejores personas y profesores que compartan nuestro propósito y nuestros valores – calidad e innovación, darles un ambiente seguro y la tecnología de punta que les permita desarrollar todo su potencial.

Nuestra cultura está centrada en la CALIDAD y la INNOVACION. Esto se ve reflejado en el lema de la UPC: Exígete. Innova

2. A propósito de lo que nos has contado: ¿Crees que pueda hacerse una analogía con la educación básica regular?  ¿Hay algo del mundo de la educación universitaria que pueda ser tenido en cuenta por quienes dirigen colegios?

Todo lo que mencioné aplica perfectamente a los emprendimientos en educación básica.

Para emprender con éxito necesitas saber a quién te estás dirigiendo con tu oferta educativa.

Necesitas entender las verdaderas necesidades de tus alumnos y sus padres. Qué es lo que buscan en ti. Por qué te eligieron para sus hijos.

Y, dentro de la rigidez regulatoria, necesitas desarrollar un modelo y servicio educativo que realmente responda a sus necesidades.

El secreto del éxito está en el cuidado que tengas de reclutar a los administrativos y profesores que compartan los valores de la institución, estén alineados a su propósito y preparados para hacer que el modelo educativo sea una realidad.

Necesitas proporcionarles un ambiente y tecnología adecuados para que puedan dar lo mejor de sí mismos.

Un buen lema para recordar es: Cuida a tu gente, que ellos cuidaran de tus alumnos.

3. ¿Cuáles son las competencias principales que debe tener una joven, un joven para tener un buen desempeño universitario? No todas las personas tienen por qué ser universitarias; pero si esa fuese la aspiración de los estudiantes … ¿qué deberían “traer” desde el colegio?

Yo no soy una educadora, soy una gestora educativa. Pero en mi experiencia para que un joven tenga un buen desempeño universitario se necesitan 3 cosas:

1. Una sólida base de comprensión lectora y analítica. Van a estar expuestos a un mundo nuevo con una gran cantidad de información nueva, y necesitan poder digerirla con un pensamiento crítico. Necesitan poder entender el mundo por su propia cuenta.

Necesitan desarrollar capacidad de discernimiento, para distinguir lo que es verdadero o falso, lo que es bueno para ellos y lo que no es bueno para ellos etc. Poder tener una opinión propia. La vida universitaria normalmente se convierte en el espacio principal de socialización del joven, y es un mejor reflejo de la sociedad de lo que vivieron en el colegio. Necesitan gestión emocional que les permita establecer relaciones sanas

2. Autonomía de aprendizaje. La vida universitaria exige que el alumno sea el protagonista de su aprendizaje. No puede ser pasivo. Debe tener el deseo y la capacidad de participar activamente en experiencias de aprendizaje. Esto incluye, el trabajo en equipo, la capacidad de relacionarse con otros estudiantes en espacios colaborativos con personas con perspectivas distintas.

3. Necesitan conocerse a sí mismos. Necesitan desarrollar la capacidad de hacer INTROSPECCIÓN. Contar con herramientas de auto-reflexión que les permitan crecer como personas, gestionar sus emociones y decidir su propio camino.

En el pasado cuando nos hacían la pregunta típica ¿qué quieres ser cuando seas grande? La respuesta era una carrera – médico, abogado etc. el feedback que reciben los chicos muchas veces les refuerza un camino que no es para ellos. Están respondiendo a expectativas de los otros.

Hoy la pregunta más apropiada es ¿qué te nace ser en la vida? Es más importante entender cuál es tu verdadera vocación, no la carrera. En mi opinión, si la vocación del estudiante está clara, la carrera pasa a un segundo plano y es mucho más fácil tomar la decisión de ir por una carrera técnica o universitaria.

En el curso que dicto en Pregrado UPC – Ciudadanía Corporativa Global, la primera asignación que le doy a mis alumnos es que hagan su IKIGAI. Es una herramienta que te ayuda a explorar y descubrir qué le da sentido y alegría a tu vida. Me he dado cuenta de que los ayuda a reflexionar acerca de su verdadera vocación, y así ver como expresarla como administradores de empresa.

A manera de resumen, ¿que deben de traer del colegio?

• La capacidad de entender el mundo y discernir entre lo correcto o incorrecto, lo importante de lo superficial. A tomar decisiones basados en sus valores y criterios propios.
• La capacidad de aprender por sí mismos, de dirigir su propio proceso de aprendizaje, con curiosidad.
• La capacidad de hacer introspección o auto-reflexión para mirar hacia adentro y reconocer sus pensamientos y emociones, para crecer y mejorar sus vidas.

4. ¿Se debiera “entrenar” a los estudiantes (desde un colegio, un instituto) simplemente para ingresar en la universidad o para permanecer en ella? ¿Se conocen las razones principales de la deserción universitaria?

Para mí la educación es libertad. Justamente lo contrario a la encerrarte en un “bootcamp” pre-universitario.

Una buena educación es libertad porque te prepara para enfrentar cualquier escenario, positivo o adverso.

Si tu estudiante es “libre” entonces podrá definir por sí mismo que tipo de preparación necesita para entrar a la universidad de su elección.

Lo que el colegio puede hacer es ofrecer una plataforma de recursos curados – usando AI – que le faciliten el camino, y mentores para que los guíen.

Hoy en día el acceso a la universidad es bastante abierto, por lo tanto, lo que más necesita el estudiante son las 3 cosas que mencione que necesita traer desde el colegio: sólida base de compresión lectora y analítica, autonomía de aprendizaje y auto – conocimiento.

Porque, la deserción universitaria se da principalmente por la falta de preparación para la vida universitaria. No es por problemas económicos.

Hay una muy alta correlación entre el buen desempeño académico y la retención. Esto lo vi cuando era CEO de UPC, cuando estábamos diseñando modelos de riesgo y retención de los alumnos.

5. Una de las tantas ratios de los que presume una universidad -en el Perú y el resto del mundo- es el de la empleabilidad. ¿Cuánto de ese “éxito” profesional proviene de lo que la universidad le ha proporcionado y cuánto de la formación previa que ha recibido?

Sin duda, las universidades, necesitamos visibilizar las ratios de empleabilidad de nuestros egresados. Es un factor importante en la percepción del factor PRESTIGIO

A mi juicio la empleabilidad no es algo que se le pueda atribuir a la universidad como el principal factor. Hay otros factores en juego, como la oferta laboral, el acceso a la oferta laboral, los contactos y relaciones del graduado y su familia, el contexto –el ciclo de crecimiento o decrecimiento económico del país etc.…

Así como nos preguntábamos como el colegio puede prepararte para la universidad, debemos preguntarnos como la universidad puede y debe prepararte para la vida.

Aquí también propongo 3 cosas:

1. Una sólida base de habilidades humanas como son el pensamiento crítico, la comunicación efectiva, la empatía, la intuición, la imaginación y la perspectiva. El énfasis va a estar en formar a los alumnos en todo aquello que los robots no pueden hacer. Las personas vamos a ser cada vez más dependientes de AI para aliviar nuestra carga mental – y se está viendo que hacer menos esfuerzo cognitivo puede llevarnos a una disminución en la actividad neuronal. Así que se requiere una sólida base en la adopción y el correcto uso de AI. La capacidad de hacer buenas preguntas va a ser más importante que el tener las respuestas.

La capacidad de discernir que información es relevante y confiable. Los egresados de las universidades necesitan poder navegar en un mundo cada vez más digital y de la mano de asistentes AI.

2. Una sólida formación en cómo poner en práctica su vocación en el ejercicio profesional, con integridad y responsabilidad. Y que se gradúen con la disciplina del aprendizaje continuo (anywhere, anytime) – todo en sus vidas tiene que ser visto como una oportunidad de aprendizaje. El aula es el mundo. Necesitan poder navegar con éxito el mundo VUCA. Los jóvenes necesitan ser adaptables, flexibles y resilientes.

3. Finalmente, un nivel elevado de consciencia con el compromiso que tienen más allá de lograr su propio éxito personal, y contribuir en la construcción de un mundo más inclusivo, equitativo y próspero para todos. Necesitan estar formados en sostenibilidad y valor compartido para que puedan ser agentes de cambio social.

Las definiciones de lo que significa tener éxito en la vida están cambiando radicalmente. Hoy en día, el éxito está más asociado a lograr una vida más autentica y alineada con tus propios valores. A lograr estados de salud y bienestar más duraderos. A la libertad de elegir caminos y estilos de vida diferentes.

6. Tu formación tiene que ver con la ciencia. La ciencia se basa en datos duros y evidencias. Sin embargo, en educación (al menos en educación básica regular) no son pocas las voces autorizadas que cuestionan las pruebas estandarizadas de evaluación: ¿qué opinas al respecto?

Si, soy Ingeniera de Profesión.

Pienso que las pruebas estandarizadas de evaluación tienen un rol en la evaluación de los aprendizajes. Nos permiten establecer líneas base, medir logros relativos y hacer comparaciones.

Sin embargo, desde mi punto de vista, no deben de ser tomadas como medidas absolutas a nivel individual. Cuando se evalúa a un estudiante, el resultado de las PE es ser valioso como un dato referencial en una evaluación que necesita ser personalizada y desde una perspectiva más amplia, mas 360.

7. Has sido exitosa en el mundo de la educación y en el empresarial. Frente a nosotros están sentadas y sentados cientos de directivos de instituciones que deben conciliar un proyecto educativo, una vocación ética con la sostenibilidad económica y empresarial. ¿Qué les recomendarías en este sentido?

Para poder conciliar el propósito con la rentabilidad de la institución educativa, lo primero es salirse del juego de “suma cero”. La suma cero significa que tú crees que si ganas en propósito pierdes en rentabilidad económica y viceversa.

Cuando las instituciones que cree pasaron a ser parte de LIU, yo me quede en la posición de CEO UPC y Laureate Perú. De inmediato sentí la presión por los resultados económicos. Y el temor en las instituciones sobre una pérdida en la calidad. Mi respuesta fue diseñar la estrategia alrededor de un Balance Scorecard o Tablero de Control equilibrado con 4 capas. Una primera capa en la base: Personas, Cultura y Tecnología. La segunda capa las Iniciativas Estratégicas Core o principales que se requieren para ofrecer la tercera capa que es la Propuesta de Valor y finalmente llegar a la cuarta capa que es la de los resultados en crecimiento, calidad y rentabilidad.

Esto nos ha llevado a tener tasas de crecimiento sostenidas, y al mismo tiempo, ser el grupo educativo más rentable, y con muy altos estándares de calidad y prestigio.

Mi recomendación a los directivos es que no miren estos temas de propósito y sostenibilidad económica como si estuvieran conflicto. Más bien que los integren en una estrategia que asegure la sostenibilidad de la institución educativa en sus roles social y económico. Necesitas creer que es posible que las dos cosas son posibles. Incluso que se refuerzan una a la otra.

Es importante también tener claro que los “negocios educativos” necesitan tener escala (tamaño). Las instituciones educativas muy pequeñas son muy vulnerables y siempre van a estar luchando por mantenerse a flote. Si no te es posible crecer, un camino es asociarse en redes de colaboración. Esto permite compartir los costos fijos y colaborativamente crecer TODO el mercado.

8. Vienes -como todos los que nos acompañan en esta sala- del mundo de la educación privada. Pero tienes un enorme compromiso con la mejora de la educación pública en el país. En su momento, desde la Presidencia de ExE y luego en todos los espacios y foros que tienes a tu alcance has dado muestras de esta vocación social y este compromiso. ¿Cuáles son las claves para que mejore la educación pública en el país y, de esta forma, vivamos en una sociedad con mayores oportunidades?

Efectivamente estoy comprometida con la mejora de la educación en el Perú.

En el año 2013 me convocaron para participar en el grupo educación en el CADE Ejecutivos que presidía Ricardo Briceño. La idea era proponer y comprometerte personalmente con una iniciativa del sector privado para la mejora de la educación. De allí nació “Ponte en Carrera”.

Esta experiencia cambió mi vida.

Me llevó a participar en los CADE Educación, ser Presidenta de CADEedu 2016 con el tema “Educación fuera de la Caja”- una propuesta de pensar de manera distinta sobre la educación. Fui miembro del Comité organizador del CADEedu por 5 años.

Con este deseo de ayudar a mejorar la educación en el Perú acepté la Presidencia de EXE en el 2017, y estoy involucrada en RURALIA, una iniciativa de esHOY.

A la pregunta de cuál es la clave para que mejore la educación en el Perú, mi respuesta está – en parte – en una nueva iniciativa en la que estoy involucrada desde el año pasado. Todavía no se ha lanzado públicamente. Se trata de LeerNoBasta.

LeerNoBasta tiene el propósito de que “Todos los estudiantes peruanos de primaria tengan la capacidad de leer eficazmente para construir su propio destino”

La triste y dura realidad es que solo 1 de cada 4 estudiantes de tercer grado de primaria logran los niveles de compresión lectora. 3 de cada cuatro niños peruanos no entienden lo que leen

LeerNOBasta se propone unir a 100 líderes, organizaciones, colectivos de padres, docentes, e implementadores educativos públicos y privados, en las 25 regiones del país, que cuenten con programas de comprensión lectora o estén vinculadas a la formulación de políticas públicas que la promuevan – para alinearnos en una estrategia de priorización y sentido de urgencia.

Perú Lee es parte del proyecto de incidencia de Latinoamericanos por la Educación, que nos invita al “Compromiso por la Alfabetización en América Latina” como Pacto Regional.

Además de priorizar la comprensión lectora, lo que se necesita para mejora la educación pública es

1) despolitizar la educación (tenemos 1 ministro de educación por año),

2) transformar la gestión del MINEDU para darle mayor autonomía a las IES,

3) abrirse a esquemas innovadores de colaboración público privada.

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Toda transformación empresarial es, en su esencia, una transformación cultural.

La respuesta clásica sobre los roles del directorio suele resumirse en tres funciones clave: dirección, control y responsabilidad. Desde un enfoque de supervisión —no de gestión—, el directorio orienta la estrategia, controla la ejecución asegurando el liderazgo, la gestión de riesgos y el cumplimiento normativo, y asume la responsabilidad sobre los resultados económicos, la rendición de cuentas y la reputación corporativa.

Estos roles explican la estructura de las agendas y el foco de atención en las sesiones de directorio en las cuales participo. Normalmente, seguimos la agenda con temas de dirección y control. Cuando hay crisis o bajo desempeño, se desencadenan conversaciones sobre los riesgos y/o las responsabilidades. En las sesiones estratégicas, miramos hacia el futuro y conversamos sobre la transformación digital, la evolución del modelo de negocio y las oportunidades ante un entorno en constante cambio.

Todo esto es indispensable y está alineado con la práctica de directorios efectivos y programas de formación de directores. Pero no es suficiente.

Un directorio consciente añade una capa superior de conciencia colectiva. Aporta tres roles clave que trascienden la gestión tradicional:

1. Inspiración. El directorio consciente vela porque la organización esté genuinamente inspirada por su propósito y lo refleje en sus decisiones. Supervisa el alineamiento entre estrategia, operación y propósito, y corrige cualquier decisión o acción que lo contradiga.
Este es el walk the talk que genera confianza: que lo que se dice esté en sintonía con lo que se hace.

2. Influencia. Toda transformación empresarial es, en su esencia, una transformación cultural. El directorio consciente influye activamente en la cultura, modelando valores, creencias e incentivos. Este es el tone at the top: lo que el directorio expresa y tolera moldea el comportamiento de toda la organización.

3. Impacto. Toda empresa genera externalidades: efectos no deseados sobre personas, comunidades o el medio ambiente. Muchas veces estas consecuencias no están previstas ni reguladas. El directorio consciente identifica estas externalidades y promueve estrategias para minimizar o eliminar el impacto negativo. Este es el principio del I am accountable: asumo responsabilidad por las consecuencias, estén o no exigidas por la ley.

Conclusión: Elevar la conversación. Los directorios necesitan abrir espacio para conversaciones más elevadas:

• ¿Estamos inspirados por nuestro propósito? ¿Se vive el walk the talk en el comportamiento de la empresa? ¿Es necesario corregir algo que no está alineado con el propósito?
• ¿Ejerce el directorio la influencia correcta sobre la cultura? ¿El tone at the top está construyendo coherencia en la empresa? ¿La cultura organizacional sostiene la estrategia o la sabotea?
• ¿Asumimos responsabilidad por nuestro impacto en la sociedad? ¿Practicamos el I am accountable? ¿Construimos credibilidad y legitimidad o desconfianza?

Estos roles exigen salir de la zona de confort. No existen manuales ni indicadores estándar. Requieren conciencia, integridad y coraje. Pero son estos desafíos —asumidos voluntariamente e intencionalmente— los que despiertan capacidades profundas, refuerzan la resiliencia organizacional y nos preparan mejor ante un entorno incierto y cambiante.

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La calidad de la gobernanza de una empresa determina básicamente la calidad de las decisiones estratégicas, operativas y tácticas. Si la empresa es consciente y opera bajo los principios del Capitalismo Consciente, el Directorio tiene un rol que trasciende a supervisar la gestión, asegurar el compliance y la rendición de cuentas a los inversionistas. Necesita operar también desde un nivel más elevado de consciencia acerca de la toma de decisiones a todo nivel. Implica incluir conversaciones acerca del propósito, los intereses de los stakeholders, el liderazgo y la cultura organizacional. Conversaciones que se orientan al lado más humano de la empresa, a los dilemas y éticos y morales, y a los tradeoffs inevitables en la generación de valor para todos los stakeholders. Estoy convencida que asumir el desafío en el Directorio, que seguramente opera con formas y estructuras y roles más tradicionales, merece la pena.

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Si la posibilidad de fraudes, actos de soborno y corrupción en la empresa te quita el sueño, probablemente ya estás implementando códigos éticos, políticas anticorrupción, canales de denuncia, etc. Por otro lado, te puede quitar el sueño que estas medidas afectenla agilidad en la toma de decisiones, disminuyan la tolerancia al riesgo y por ende la innovación. Lo vemos en la parálisis que afecta a las instancias del estado, bajo la vigilancia de la Contraloría.

Las empresas no son inmorales o poco éticas, las personas lo son. Si tus colaboradores necesitan ser supervisados y sucomportamiento se mantiene a raya con castigos, deberás tener más controles y además estos deben ser cada vez más estrictos. Si lo que quieres es tener colaboradores empoderados, que toman decisiones morales y éticas, aunque nadie los esté observando, y protegen los intereses de la empresa, necesitas una cultura de integridad.

Los modelos de prevención son necesarios. Sin embargo, es con tu compromiso con valores morales, lineamientos éticos, ytolerancia cero para comportamientos ilegales o impropios, que logras un entorno de confianza, en el que tus colaboradores pueden actuar con mayor autonomía y libertad, y ser “guardianes” de la empresa.

¿Cómo construir integridad empresarial?

Empieza por ti. Sé ese modelo de persona que se esfuerza por construir su carácter, practica la integridad en todas sus esferas de vida, y se hace responsable de sus actos. La integridad es una práctica de toda una vida, en la que enfrentas pruebas máscomplejas conforme va creciendo tu poder e influencia.

Sé claro. Como CEO, presta atención a los mensajes que das, y que no das, y la presión que ejerces. Sé explícito –y no vago– sobre la forma correcta de lograr los objetivos y metas. Haz evidente tu compromiso con el propósito de la empresa, alineando a todos tus colaboradores tras algo que trasciende sus necesidades individuales y que los inspira a tomar el camino correcto hacia el éxito.

Sé resiliente. Sé cuidadoso con los incentivos que pones, especialmente en los momentos de crisis. Asegúrate de premiar la capacidad creativa e innovadora de tus colaboradores, que se enorgullecen de sacar ventaja de lo que parecen ser situaciones imposibles, sin tomar “atajos

Artículo publicado en GESTION el 16 de Enero de 2023

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Debes enfrentar una seria denuncia de malas prácticas empresariales que afecta tu reputación y la de tu empresa. La situación se hace pública y amenaza con viralizarse. En menos de 48 horas estas sufriendo las consecuencias. Al interior de la empresa circulan rumores y se instala un ambiente de confusión. Al exterior, se cancelan reuniones o acuerdos. Empiezan a darse pronunciamientos públicos. Quieres saber en qué momento despertarás de esta pesadilla.

Indudablemente, debes ocuparte del aspecto legal. Evaluar los riesgos, el impacto económico y asegurar una buena defensa. Esta es una responsabilidad clara del CEO. La empresa –como entidad– necesita ser protegida de las faltas cometidas por las personas, incluso de las propias. En la mayoría de los casos, la defensa legal pone un marco a la forma en la que debes comunicarte, las acciones que puedes o no puedes tomar y cómo.

En segunda instancia, debes ocuparte del aspecto ético. Es responsabilidad del CEO evaluar, con total honestidad, las transgresiones cometidas –estén contenidas o no– en el código de conducta y ética de la empresa. Reconocer los errores es señal de fortaleza no de debilidad. Indemnizar los daños –más allá de lo que dicta la ley y de manera pública– es dar una señal de propósito de enmienda. Poner en marcha planes de mejora, producto de las lecciones aprendidas, eleva los estándares de integridad empresarial y devuelve la confianza.

En tercera instancia, debes de ocuparte del aspecto moral. La vulneración de los valores causa heridas profundas que quedan ocultas y van resquebrajando el espíritu de las personas, incluido el propio. Es responsabilidad del CEO reparar esas heridas a la moral y restituir los valores. Ir a lo más profundo –en las causas de la crisis– te asegura que la cultura de la empresa salga fortalecida. Exponernos como seres humanos, imperfectos y emocionales, ante una crisis es mostrarnos vulnerables y auténticos. Tu liderazgo también saldrá fortalecido.

Al despertar de la pesadilla, querrás estar seguro de haber actuado para proteger los intereses legales y económicos de la empresa, su reputación y su credibilidad. No olvides proteger los valores y la cultura, que son el espíritu que le da vida a tu empresa. 

Lleva 20 años construir una reputación y 5 minutos destrozarla. Si piensas en ello harás las cosas de forma diferente. W. Buffett

Artículo publicado en GESTION el 17 de Julio de 2023

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El principal obstáculo para integrar las consideraciones ESG es la falta de conocimiento, seguido de la poca voluntad para asumir compromisos de ejecución compleja con resultados poco medibles y de largo plazo. Las empresas pueden optar por seguir mejorando sus iniciativas RSC, pero el riesgo de que sea percibido como ‘green washing’, es cada vez más alto. 

Una autentica agenda ESG exige que el CEO la integre a la estrategia del negocio. Esto implica traer la temática de gobernanza, social y ambiental desde la periferia –donde probablemente está– hacia el corazón, identificando las estrategias ESG específicas y medibles que generen ventaja competitiva y valor económico en este nuevo entorno. 

No es que a un CEO no le parezca importante la responsabilidad social o no le preocupe el medio ambiente. El CEO está acostumbrado a enfocar a su organización a la estrategia y modelo de negocio. A tener claras las palancas que le permiten navegar en entornos inciertos. A tener panorama sobre el impacto económico de sus decisiones. A tener un sistema de incentivos asociado al logro de las metas, principalmente económicas. Todo lo demás, es un ‘nice to have’. 

¿Cómo accionar la integración de ESG a la estrategia? La buena noticia es que se puede empezar a trabajar con lo que se tiene. Si la empresa ya está en sostenibilidad, tiene ‘quick wins’ para capitalizar. Otras fuentes de oportunidad para integración de ESG son las matrices de riesgos, la optimización de la cadena de valor, la estrategia de clima laboral etc. Evaluar la materialidad será motivo para potenciar algunas y desestimar otras. Establecer métricas que conversen con las proyecciones financieras y con el estándar ESG, es el paso final. 

Los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), son un ‘framework’, y un lenguaje común, que sirven de guía para detectar oportunidades ESG. Por ejemplo, la ODS 5 Equidad de Género, es una estrategia ESG potencial, que merece estar presente en la conversación del equipo directivo y la junta. La parte difícil es evaluar cómo se gestionará, como se considerará en las proyecciones financieras, como se medirá, y como se incluirá en los incentivos.

Es mejor ser proactivo. Seleccionar unas pocas iniciativas ESG que estén alineadas con el propósito y valores. Invitar al equipo directivo y a los colaboradores a conformar equipos de integración y gestión ESG. Es muy probable que existan voluntarios, y que surjan ideas que potencien las estrategias ESG con un alto impacto en la rentabilidad.

La cultura ESG es una oportunidad para la empresa privada de acercarse a la sociedad –de la cual es parte– como un ciudadano corporativo que actúa desde una autentica preocupación por el bienestar y el progreso de la sociedad.

Porque viene del corazón.

La inversión en sostenibilidad a nivel mundial ya supera los USD 30 billones, un aumento de 68 por ciento desde 2014 y diez veces más que en 2004. 

Artículo publicado en GESTION el 16 de Enero de 2023

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