El jueves 24 de septiembre tuve el privilegio de participar en la Cumbre Perú Sostenible 2026, «Un país diverso, una visión compartida», en el Parque de Exposiciones de Magdalena.

En el eje Personas participé en el Panel Nacional «El talento del futuro: habilidades, inclusión y competitividad para el Perú», moderado por Alba San Martín (Cisco). Compartí el panel con Marushka Chocobar (consejera internacional en Ética y Gobernanza en IA), Diego Richard (Upskills) y Carlos Rojas (Google). Fue una conversación franca sobre una pregunta urgente: cómo formar a las personas cuando la tecnología y el mundo del trabajo cambian en meses, no en años.

Comparto aquí mis dos intervenciones.

Intervención 1: El primer empleo no desaparece, se reconfigura

La pregunta: frente a una transformación tecnológica y del mundo del trabajo que avanza en meses, no en años, y que pone en riesgo la empleabilidad de quienes recién se inician en el mercado laboral, ¿qué tiene que cambiar en la forma en que formamos a las personas?

Hoy tenemos enfrente escenarios apocalípticos sobre la destrucción de empleos, especialmente del entry level job. En mi opinión, hay algo de cierto y algo de no tan cierto.

Lo no tan cierto: el primer empleo no está desapareciendo, se está reconfigurando. Lo que las empresas van a pedir que sea capaz de hacer el recién egresado está cambiando radicalmente.

Hoy es difícil imaginar que, cuando se fundó la UPC en 1994, los alumnos venían al campus con cuadernos, no tenían celular, no estaban conectados a internet y no existían las redes sociales. Hoy cada estudiante tiene, como mínimo, un smartphone con el que estudia, trabaja en remoto y está conectado permanentemente con el mundo. No concebimos un egresado que no se maneje bien en el mundo digital.

También nos es difícil imaginar que una empresa no exija que los egresados sepan relacionarse, comunicarse y trabajar en equipo. Pero cuando me gradué de ingeniera civil, años antes de fundar la UPC, eso no era lo común.

El sistema universitario, y especialmente la UPC, respondió a estos cambios con el modelo de formación por competencias en tres capas: las competencias profesionales, de manera vertical; y las competencias blandas y las habilidades digitales, de manera transversal.

Aquí viene la parte apocalíptica. Todos esos cambios se dieron de manera gradual y tomaron varios años. Hoy, el primer empleo del alumno que se gradúa este año ya es diferente, y va a seguir cambiando a un ritmo aceleradísimo. La universidad tiene que responder a estos cambios en meses, no en años.

Veo tres cambios importantes a los que hay que responder.

1. Una fuerza laboral híbrida: humanos y agentes de IA. Tenemos que ser capaces de imaginar empresas con una fuerza laboral compuesta por seres humanos y agentes de IA. No basta con que los alumnos «aprendan a usar la IA». La universidad tiene que garantizar que se gradúen habiendo resuelto problemas reales y co-creado soluciones con la IA, con criterio para gestionar flujos de trabajo híbridos y con la capacidad de dirigir equipos conformados por humanos y agentes de IA.

Esto significa introducir las habilidades híbridas humano-IA como una nueva competencia transversal y, además, de manera vertical en cada carrera. En la UPC se está lanzando una mención en IA de 15 créditos, por el momento electiva.

2. Las competencias humanas no delegables pesarán más. Si los agentes de IA van a reemplazar un alto porcentaje de las tareas que usualmente hacía el recién egresado, los procesos de selección van a poner mucho peso en las competencias humanas que no se pueden delegar a la IA. La universidad no solo tiene que formar competencias blandas: tiene que evaluarlas con la misma rigurosidad con que hoy evalúa las competencias profesionales.

Esto nos obliga a repensar los exámenes e ir hacia una evaluación continua, personalizada y basada en la aplicación del conocimiento a casos reales. Hay que voltear la tortilla y darle más peso al para qué, al con qué criterio y al con qué sentido ético se hacen las cosas.

3. Los puestos de entrada se están «seniorizando». Un recién egresado no puede salir de una burbuja académica de cinco años solo con las prácticas preprofesionales. Tiene que haber acumulado experiencia, y eso solo se logra actuando en el mundo real. En la UPC estamos explorando alternativas para que los alumnos trabajen en proyectos reales, fuera de la universidad, desde el primer ciclo.

Y aquí el reto es también para las empresas: no pueden exigir experiencia desde el primer día y, al mismo tiempo, cerrarles las puertas a quienes todavía están estudiando. Necesitamos una colaboración muy estrecha entre la empresa y la academia.

Este es quizás el mayor desafío de la educación superior en su historia moderna.

Intervención 2: Pisar el acelerador a fondo y el freno al mismo tiempo

La pregunta: ¿qué tiene que empezar a hacer la universidad hoy para reinventarse y ser relevante, formando no solo para el primer empleo, sino para una vida laboral donde el cambio es la constante?

Los títulos y grados universitarios están perdiendo valor en el mercado laboral.

Hay que empezar a cuestionar paradigmas. ¿Por qué una carrera tiene que durar cinco años para todos los estudiantes? ¿Por qué esperar cinco años para obtener un solo grado o título y recién empezar a ejercer? ¿En qué vamos a formar a los estudiantes?

La universidad tiene que reinventarse. Lo que yo veo es que, en unos pocos años, tendrá que ser capaz de brindar una formación totalmente personalizada, muy flexible y muy centrada en competencias humanas certificables para un mundo híbrido.

¿Qué tiene que empezar a hacer hoy? Adoptar la inteligencia artificial pisando el acelerador a fondo y el freno al mismo tiempo. En mi opinión, hay que trabajar en tres frentes:

1. Adaptarse a los cambios en el perfil profesional. Introducir rutas formativas para desarrollar las habilidades humano-IA, dar más énfasis a las competencias humanas no delegables a la IA y buscar experiencias laborales tempranas para los estudiantes.
2. Crear entornos híbridos de aprendizaje. Profesores humanos que trabajen con agentes de IA que actúan como tutores o asistentes de enseñanza (Teaching Assistants). En la UPC hemos implementado una primera versión del Tutor AI en todos los cursos: un agente que tiene todo el contenido del curso y trabaja con el alumno en la construcción del conocimiento a través de prompts. El reto es que sus siguientes versiones sean mucho más proactivas y que los alumnos lo prefieran a las IAs que ya usan. También estamos trabajando en un TA AI para todos los profesores y cursos.
3. Definir la gobernanza de la IA en la educación. Hay una serie de consideraciones éticas que se tienen que tomar en cuenta. Ese es el freno que acompaña al acelerador.

Hay muchos desafíos en la reinvención de la universidad. Para mí, los tres más complicados son estos:

• La transformación de la plana docente. Es absolutamente necesario un reskilling y upskilling de los profesores. Si el alumno adquiere el conocimiento con la IA, el rol del profesor es diseñar experiencias de aplicación real, ser modelo y referente de las competencias y valores humanos, y actuar mucho más como mentor y guía.
• La empresa dentro del espacio formativo. Si lo que las empresas necesitan cambia tan rápido, la empresa tiene que ser parte de la formación. Empresas y universidades no podemos seguir siendo entes separados.
• La regulación. La universidad puede estar lista para cambiar, pero la regulación tiene que acompañar. Necesitamos un marco regulatorio que avance al mismo ritmo que la universidad y el mundo del trabajo, y que dé espacio para innovar con responsabilidad.

La universidad se tiene que reinventar sí o sí. Y en unos años no la vamos a reconocer.

Gracias a Perú Sostenible por invitarme a esta conversación tan interesante. Formar el talento del futuro no es tarea solo de la universidad: nos toca a la academia, a las empresas y al Estado movernos juntos y a la velocidad que el cambio exige.

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La computadora personal acababa de aparecer.

IBM había lanzado su PC apenas dos años antes y Microsoft comenzaba a desarrollar el mercado de software que se construiría alrededor de DOS. La computadora empezaba a salir de los grandes centros de procesamiento para llegar a las empresas.

En 1982, el Perú promulgó la Ley General de Educación N.º 23384, que incorporó a los Institutos Superiores Tecnológicos al sistema de educación superior. Esta ley creó el marco que permitió reconocer una nueva vía de formación profesional, más cercana a las necesidades tecnológicas y laborales del país.

Ese mismo año, el 10 de agosto de 1983, el Ministerio de Educación autorizó el funcionamiento de CIBERTEC con una sola carrera: Computación e Informática.

Yo tenía 25 años. Había regresado al Perú tres años antes, después de terminar mis estudios de Ingeniería Civil en Estados Unidos, y había comenzado mi vida profesional como ingeniera. CIBERTEC me llevó entonces por un camino que no había imaginado: dejé la ingeniería civil para convertirme en emprendedora educativa. Esa decisión cambió mi vida.

Mirando hacia atrás, creo que lo verdaderamente importante de aquel momento no fue solo crear el primer instituto especializado en Computaciòn e Informática. Fue algo bastante más profundo: estábamos contribuyendo a crear una nueva categoría profesional para una necesidad que recién empezaba a existir.

Formar para un trabajo que todavía no existía

Las empresas comenzaban a incorporar computadoras y necesitaban personas que pudieran convertir esa nueva tecnología en soluciones concretas.

Necesitaban programadores, operadores y especialistas capaces de procesar información y desarrollar sistemas.

Se necesitaba otro tipo de formación: más corta, práctica y directamente conectada con las necesidades del empleo.

Ahí estaba el espacio para el profesional técnico.

En 1986 se graduó la primera promoción de CIBERTEC: nueve profesionales técnicos en Computación e Informática.

Solo nueve.

Pero estaban ingresando a un mercado que crecería exponencialmente durante las siguientes décadas.

El contexto peruano hacía que esa oportunidad fuera todavía más relevante. A comienzos de los años ochenta, aproximadamente uno de cada diez jóvenes accedía a la educación superior. En un entorno de desempleo juvenil de 15.6%, CIBERTEC llegó a alcanzar una empleabilidad formal cercana al 100%.

La educación superior tecnológica representaba algo muy concreto: oportunidad.

La posibilidad de acceder en relativamente poco tiempo a una profesión que el mercado necesitaba y, a través de ella, al empleo y al progreso económico.

Una paradoja que todavía no hemos resuelto

Cuarenta y tres años después, el mundo es otro, el Perú es otro.

CIBERTEC también.

Hoy tiene alrededor de 25,000 estudiantes, más de 30 carreras profesionales técnicas o de bachillerato y una oferta en la que aproximadamente el 80% es online. Existen seis ciclos de ingreso al año y la edad promedio de nuestros estudiantes es de 30 años.

Esto último me parece particularmente importante.

El estudiante de educación superior ya no es solo un joven de 17 o 18 años, recién egresado de educación secundaria, que elige una carrera que espera ejercer durante el resto de su vida.

Es también una persona que trabaja. Que necesita actualizarse. Que quiere cambiar de especialidad. Que debe adquirir nuevas competencias. Y que probablemente tendrá que reinventarse profesionalmente varias veces durante su vida.

Sin embargo, seguimos arrastrando una paradoja.

Mientras 76.6% de los perfiles requeridos por el mercado laboral formal son técnicos, en el Perú tenemos aproximadamente tres universitarios por cada profesional técnico.

¿Por qué seguimos formando perfiles en una proporción tan distinta de la que demanda el mercado?

Hay varias explicaciones.

El título universitario continúa siendo para muchas familias un símbolo de estatus social y progreso económico. Existe una importante asimetría de información sobre las oportunidades reales de empleo y remuneración de las diferentes opciones formativas. Y también debemos reconocer que la calidad de la educación superior tecnológica en el Perú es todavía muy heterogénea.

Por eso, después de cuatro décadas, seguimos teniendo pendiente la tarea de revalorizar al profesional técnico.

Pero creo que hoy el reto es aún mayor.

Porque mientras tratamos de resolver esta brecha, el mundo volvió a cambiar.

De la PC a la inteligencia artificial

Cuando pienso en 1983 y miro el 2026 encuentro un paralelismo difícil de ignorar.

Entonces era la computadora personal.

Hoy es la inteligencia artificial.

En aquel momento nos preguntábamos qué iba a suceder cuando las computadoras llegaran a las empresas. Hoy nos preguntamos qué ocurrirá cuando la inteligencia artificial esté incorporada prácticamente en todas las actividades profesionales.

¿Qué empleos van a desaparecer? ¿Qué tareas serán automatizadas? ¿Qué profesiones dejarán de existir?

¿Qué podrán hacer las personas con inteligencia artificial que antes no podían hacer?

La IA reemplazará determinadas tareas. Pero también aumentará extraordinariamente la capacidad de las personas para analizar información, producir, diseñar, programar, diagnosticar problemas, atender clientes, tomar decisiones y crear.

Por eso no creo que el desafío de la educación profesional técnica sea simplemente enseñar inteligencia artificial.

Es formar personas capaces de co – crear valor y soluciones con ella.

Ya no basta con saber hacer

Durante décadas una de las grandes fortalezas de la educación tecnológica fue enseñar a hacer.

Frente a una formación universitaria predominantemente teórica, la educación superior tecnológica ofrece conocimientos aplicados, prácticos y una conexión mucho más directa con el trabajo.
Eso sigue siendo indispensable.

Pero ya no es suficiente.

Si formamos a una persona solamente para ejecutar correctamente una tarea o un procedimiento, podemos estar preparándola precisamente para la tarea que una máquina será capaz de realizar.

El profesional técnico que necesitamos ahora tiene que combinar competencias técnicas con competencias humanas.

Debe dominar las herramientas de su especialidad y saber trabajar con tecnología, datos e inteligencia artificial.

Pero también debe saber analizar, cuestionar, resolver problemas, comunicarse, colaborar, adaptarse y aprender continuamente.

Debe tener iniciativa y criterio.

Y debe comprender algo particularmente importante en un mundo en el que una máquina puede generar respuestas en segundos: la responsabilidad por las decisiones sigue siendo humana.

Paradójicamente, mientras más poderosa se vuelve la tecnología, más valiosas se vuelven nuestras capacidades humanas.

¿Y si también tenemos que reinventar la educación?

Aquí está, para mí, la pregunta más difícil.

¿Podemos formar al profesional técnico del futuro con el mismo modelo educativo con el que formamos al profesional técnico del pasado?

Creo que no.

Si el trabajo se está transformando, la educación también tiene que hacerlo.

Necesitamos una formación mucho más flexible, online e híbrida, que permita aprender desde distintos lugares y en diferentes momentos y a lo largo de toda la vida laboral.

Una formación que no obligue necesariamente a elegir entre estudiar o trabajar.

Una formación a la que una persona pueda regresar una y otra vez para incorporar nuevas competencias.

Y, sobre todo, necesitamos dejar de organizar la educación alrededor de cursos y contenidos que queremos enseñar y más bien organizarla alrededor de competencias técnica y humanas que potencien las habilidades para crear valor y soluciones en el mundo del trabajo de hoy.

Volver a empezar

Tengo una fotografía de la graduación de aquella primera promoción de CIBERTEC de 1986.

Son nueve jóvenes.

Cuando la miro hoy y pienso en los 25,000 estudiantes que tiene CIBERTEC, veo mucho más que el crecimiento de la institución que co-fundé.

Veo cómo una necesidad que apenas comenzaba a aparecer terminó convirtiéndose en una importante y relevante categoría profesional.

Y eso me hace pensar que quizá la historia nos está dando otra oportunidad.

En 1983 no sabíamos exactamente hasta dónde nos llevaría la computadora personal. Pero entendimos que iba a cambiar el trabajo y que necesitábamos formar personas capaces de aprovechar esa transformación.

En 2026 tampoco sabemos exactamente hasta dónde nos llevará la inteligencia artificial.

Pero sabemos que va a cambiar el trabajo.

En 1983 formamos profesionales técnicos para empleos que estaban empezando a existir.

En 2026 tenemos que volver a hacerlo.

Es tiempo de redefinir qué significa ser un profesional técnico en la era de la inteligencia artificial.

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Se habla mucho del riesgo de que las generaciones maduras queden obsoletas frente a profesionales jóvenes que adoptan con mayor rapidez la inteligencia artificial generativa. Yo creo que puede ocurrir exactamente lo contrario.

Un director experimentado tiene una trayectoria personal y profesional larga, una perspectiva amplia y un pensamiento crítico afinado por los desafíos de un entorno incierto, complejo y cambiante. Si aprende a usar bien la inteligencia artificial, puede ampliar significativamente la contribución que solo él —o ella— está en capacidad de hacer.

Esa es, para mí, la verdadera ventaja del director experimentado con IA.

Hoy no cabe duda de que la inteligencia artificial tiene que ser parte de la conversación en el directorio. Los directores debemos asegurarnos de que exista una gobernanza de IA, de que se hayan identificado iniciativas con un enfoque estratégico y de que se analicen los riesgos de su implementación, incluidas las responsabilidades éticas y legales.

Sin embargo, no es razonable esperar que todos los directores entendamos en profundidad cómo integrar la IA al negocio. Me incluyo. Una responsabilidad importante del directorio es asegurarse de que el equipo directivo tenga el talento, las competencias y el sentido de urgencia necesarios para una adopción estratégica, oportuna y responsable.

Pero eso no significa que podamos mantenernos al margen.

Lo más probable es que, como director, ya te hayan recomendado —o incluso inscrito— en algún curso de IA. En la UPC me abrieron el acceso a siete cursos a través de Coursera. Acabo de terminar uno de cuatro semanas, “Introducción a las interacciones con ChatGPT”, de la Universidad de Palermo. Por mi cuenta, también había llevado un curso gratuito de “Introducción a Claude para profesionales”.

Además, muchos directores ya hemos estado “jugando” con alguna herramienta de IA generativa: utilizándola como alternativa a Google, preparando resúmenes de documentos extensos o pidiéndole una primera aproximación a un tema.

Es un buen comienzo, pero necesitamos entender algo fundamental: ChatGPT, Claude, Gemini o Copilot no son simples buscadores. Son modelos de lenguaje que nos permiten conversar con sistemas capaces de procesar grandes volúmenes de información, relacionar ideas y generar respuestas en pocos segundos.

No son infalibles. Pueden “alucinar”, equivocarse o reproducir los sesgos de las fuentes con las que fueron entrenados. Tampoco debemos proporcionarles información confidencial sin conocer las condiciones de privacidad y seguridad de la herramienta que estamos utilizando.

Aun así, bien usados, pueden convertirse en una especie de “cerebro adicional” o conjunto de expertos a nuestra disposición: siempre disponibles, versátiles y capaces de ayudarnos a explorar distintas perspectivas.

Pero la calidad del resultado depende de nosotros.

Depende de nuestra experiencia, nuestro pensamiento crítico y nuestra capacidad de comunicación. Las mismas competencias que guían una buena conversación con un experto o con un equipo de expertos humanos.

Quizás esa sea una de las competencias más importantes de la alta dirección: tener las conversaciones correctas, con las personas correctas.

A la conocida frase “la IA no te va a reemplazar; te reemplazará una persona que sepa usarla”, yo le añadiría algo: te reemplazará una persona que sepa usarla, que tenga experiencia, pensamiento crítico y capacidad para comunicarse adecuadamente.

¿Cómo conversar con tu IA generativa? En uno de los cursos aprendí el acrónimo RAFA:

• ROL: asígnale un rol. Necesitas definir con quién quieres conversar.
• ACCIÓN: pídele una acción concreta. Explícale exactamente qué necesitas.
• FORMATO: especifica cómo quieres recibir la respuesta: un resumen, una tabla, preguntas para una reunión, escenarios o recomendaciones.
• ANTECEDENTES: proporciona el contexto, la historia, el propósito y la información que necesita para responder.

También hay que tener paciencia. Empieza por lo general y avanza hacia lo específico. Cuestiona sus respuestas, pídele que profundice y verifica la información importante. Con el tiempo, puedes darle tareas más complejas y convertirla en un verdadero apoyo para tu rol de director.

Yo, por ejemplo, ya tengo planeadas algunas conversaciones con Claude sobre los casos más exitosos de adopción de IA en los sectores que me interesan. Voy a empezar así:

“Eres un consultor internacional especializado en la adopción estratégica de inteligencia artificial en el sector [indicar el sector], con especial experiencia en Latinoamérica. Soy directora de [empresa] en el Perú y quiero entender qué están haciendo con éxito compañías similares. Identifica tres casos relevantes, explica qué problema buscaron resolver, cómo utilizaron la IA, qué resultados obtuvieron e incluye enlaces a fuentes confiables. Señala también qué aspectos podrían ser aplicables a nuestra realidad”.

Seguramente Claude y yo nos vamos a enfrascar en una conversación muy interesante.

La inteligencia artificial no reduce el valor de la experiencia. Bien utilizada, puede darle mayor alcance, profundidad y velocidad.

Para un director experimentado, la oportunidad está en combinar lo que la IA puede hacer con aquello que solo los años permiten desarrollar: criterio, perspectiva y la capacidad de hacer las preguntas correctas, y así aportar más valor desde el directorio.

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Mariana Rodriguez

Mientras la mayoría pensaba en ir al local de votación para cumplir con su deber electoral, miles de ciudadanos ya llevaban horas trabajando para que la elección pudiera realizarse.

Mi experiencia como observadora voluntaria de Transparencia en la segunda vuelta presidencial de 2026 me permitió ver de cerca algo que pocas veces ocupa titulares: la enorme cantidad de personas anónimas que hacen posible nuestra democracia.

También vi fallas y oportunidades de mejora.

Pero sobre todo vi civismo y la falta de él.

5:30 a.m. — Me siento una observadora experimentada

Reviso mi checklist. Esta vez llevo una botella de Gatorade para evitar la deshidratación, una libreta para anotaciones y una batería extra para asegurar que podré ingresar mis reportes a la plataforma de Transparencia.

Después de participar en la primera vuelta, me siento una observadora experimentada.

6:00 a.m. — Hay esperanza

Todavía es de noche cuando llego al local.

Rápidamente ubico a Felipe, un joven de 25 años que supervisa a los nueve observadores de cada turno. Me entrega mis credenciales, el mandil azul y la lonchera.

El entusiasmo es contagioso.

Me alegra reencontrarme con Giovanna, observadora también en la primera vuelta. Pero lo que más me llama la atención son tres estudiantes de colegio con el mandil azul de Transparencia.

Converso con ellos.

Son voluntarios porque quieren estudiar carreras vinculadas a la política.

Pienso: Hay esperanza.

Esta vez no hay periodistas ni cámaras. En la primera vuelta, Rafael López Aliaga votaba en este local y era candidato presidencial. Ahora el local ha perdido protagonismo.

7:30 a.m. — ¿Dónde están los miembros de mesa?

De las 55 mesas que debo supervisar, 16 aún no tienen a todos sus integrantes y seis permanecen completamente vacías.

Nadie ha llegado.

Es imposible no preguntarse cómo puede ocurrir esto cuando cada mesa tiene titulares y suplentes designados.

Sin embargo, conforme avanzan las horas, empiezo a ver algo que me acompañará durante toda la mañana: ciudadanos resolviendo problemas que otros dejaron.

9:00 a.m. — El héroe de la jornada

Escucho una y otra vez a los coordinadores intentar convencer a las personas que ya hicieron cola para votar.

—Señor, señora, joven, quédese. Si usted no acepta integrar la mesa, esta podría no abrirse.

La mayoría responde que no.

Hasta que aparece un señor que había llegado temprano porque debía cambiarse una sonda médica.

Al enterarse de que su mesa no lograba completarse, regresó a su casa, realizó el procedimiento y volvió para asumir la función de miembro de mesa.

No lo hizo por obligación.

Lo hizo porque entendió que sin ciudadanos dispuestos a asumir responsabilidades, la democracia simplemente no funciona.

11:30 a.m. — Los rostros del civismo

Como todo parece estar funcionando razonablemente bien, me dedico a orientar votantes. Es que la señalización del local está nuevamente errada. El número de aula del padrón, no coincide.

A estas alturas ya sé dónde están las 55 mesas.

Veo a una señora de 94 años recorriendo el local acompañada por su hijo, DNI en mano.

Ayudo a un ciudadano parapléjico en silla de ruedas.

Oriento a un señor que se desplaza con muletas.

No se por quién van a votar.

Ni me importa.

Lo que veo es algo más importante: personas que, pese a la edad o las dificultades físicas, consideran que votar es una responsabilidad.

12:00 p.m. — Cuando la ciudadanía funciona

Un presidente de mesa me busca.

—Venga, nos han marcado una cabina de votación.

Los miembros de mesa habían observado una conducta sospechosa. Actuaron de inmediato, dieron aviso a la ONPE y el Ministerio Público tomó nota.

Lo que me llamó la atención no fue el incidente.

Fue la rapidez con la que ciudadanos comunes detectaron el problema y activaron los mecanismos de control.

A veces olvidamos que la transparencia de una elección no depende solamente de las instituciones. También depende de miles de ojos atentos haciendo correctamente su trabajo.

12:45 p.m. — Los tres escolares

Al terminar el turno, nos reunimos para intercambiar impresiones.

Los tres estudiantes de colegio que conocí al amanecer siguen allí.

Pero algo ha cambiado.

—Nos insultaron —cuentan.

Algunas personas los llamaron vendidos, tramposos y mentirosos.

Los felicitamos por mantener la calma y seguir adelante.

Pienso entonces que ser observador electoral tiene un costo.

Uno termina convirtiéndose en receptor de la frustración, la sospecha y la polarización.

Y sin embargo, allí estaban los 3 jovencitos.

Con el mandil azul puesto.

Cumpliendo su tarea.

Creyendo que vale la pena involucrarse.

Y vuelvo a pensar lo mismo que pensé cuando los conocí horas antes:

Hay esperanza.

Después de siete horas recorriendo 55 mesas, llegué a una conclusión sencilla: la democracia peruana no se sostiene únicamente por la fortaleza de sus instituciones. Se sostiene por la decencia cotidiana de miles de ciudadanos anónimos.

Quizás hemos hablado demasiado de nuestros desacuerdos y demasiado poco de las personas que, silenciosamente, hacen que el país siga funcionando.

Ese día volví a casa convencida de algo:

Todavía hay esperanza.

Y esa esperanza tiene nombre: civismo. Hagamos lo necesario para recuperarlo.

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Pero hoy el mundo —y también el Perú— es mucho más complejo. Operamos en una sociedad desconfiada, fragmentada y cada vez más polarizada. Nunca antes – y eso que yo me inicie de empresaria en los 80s – experimenté tanta incertidumbre sobre el futuro del Perú.

Por eso, necesitamos reflexionar sobre esta idea: las empresas son una de las fuerzas más poderosas para transformar el país.

Vale la pena preguntarse si lo que necesita el Perù de hoy es un liderazgo empresarial que libere el potencial transformador de las empresas. 

Un Liderazgo Consciente y Ciudadano.

En la era del populismo, la posverdad y la polarizaciòn, los líderes empresariales necesitamos ser modelos de comportamiento: capacidad de escuchar “al otro”, pensamiento crìtico: formarnos opiniones basados en evidencia, construir relaciones de confianza y soluciones de consenso, y a mantener viva la esperanza de que un Perú mejor es posible.

No se trata de involucrarnos en política ideológica.

Se trata de ser los líderes conscientes del enorme impacto positivo que tenemos en la sociedad, a la vez que económicamente exitosos y sostenibles.

Se trata de ser líderes con postura, voz e impacto positivo sobre el destino del país. 

El Perú nos necesita para cambiar de rumbo.

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Esto parece estar ocurriendo hoy en el sector empresarial en el Perú. El problema no es que existan diferencias. El problema aparece cuando el tono es de descalificación implícita, transmite fractura, cuestionamiento, y pérdida de respeto entre instituciones llamadas a construir confianza.

Todo ecosistema – como el sector empresarial peruano – evoluciona gracias a la tensión entre visiones distintas. Capitalismo Consciente Perú introduce una visión del rol de la empresa y del líder empresarial en la sociedad y el país. Entra en conflicto con la visión que predominó en los últimos 50 años – la empresa únicamente como generadora de valor económico para el accionista y para la sociedad a través del pago de impuestos. Un líder empresarial enfocado principalmente en la responsabilidad con su negocio, su sector y su comunidad. Esta tensión entre visiones solo genera progreso cuando existe un propósito superior que ordena la conversación – en este caso un Perú más inclusivo, equitativo y de oportunidades para todos, en el que vivamos en libertad, democracia y un Estado al servicio de los ciudadanos.

Introducir el cambio de paradigma de manera consciente implica sostener conversaciones difíciles sin destruir vínculos. Significa cuestionar sin mancillar, disentir sin fracturar y ejercer liderazgo sin necesidad de convertir al otro en enemigo.

No se trata de evadir el conflicto, sino evitar que este se vuelva destructivo.

Necesitamos enfocar el poder de la empresa y los líderes empresariales -como ciudadanos corporativos – en una oportunidad de cambio positivo para el país.

Para ello tenemos que ser capaces de crear mecanismos de escucha, diálogo y convergencia entre ideas, intereses, visiones e incluso afectos⁽¹⁾. Es un liderazgo que tiende puentes: dentro del empresariado, con el Estado y la Sociedad Civil, que muchas veces sienten distancia y desconfianza hacia nosotros.

El Perú de hoy no necesita fuego amigo en el sector empresarial. Necesita la capacidad de colaborar desde las diferencias, articular esfuerzos, en base a la confianza y el respeto mutuo, hacia ese propósito compartido. Un Perú mejor.

⁽¹⁾ Tomado de las sesión “Gestionando el Impacto de la Empresa en su Ecosistema” del profesor Luis Huete de IESE. Programa de Gobernanza Estratégica: Liderando con Visiòn en medio de la Tormenta Perfecta.

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Mariana Rodriguez, Consejo Directivo

En mis años como CEO de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC, una de mis principales preocupaciones era retener a los estudiantes.

Mi mayor deseo era ver a todos aquellos que habían optado por formarse en la UPC, llegar a desfilar con sus birretes en las emocionantes ceremonias de graduación en las que yo participaba.

La realidad, sin embargo, era otra.

Solo en el primer semestre perdíamos cerca del 30% de los alumnos. Y, a los cinco años, solo un pequeño porcentaje de cada cohorte llegaba a graduarse.

Esto me llevó a plantear iniciativas para entender las causas de la deserción y gestionar estrategias efectivas de retención.

Para mi sorpresa, los modelos estadísticos arrojaron un resultado muy claro: la principal razón del abandono era el bajo rendimiento académico, muchas veces exacerbado por cambios en la situación económica de la familia.

A esto se sumaban otras razones —problemas emocionales, enfermedad, cambios de domicilio o insatisfacción con el servicio educativo— pero con menor peso.

Y, al mismo tiempo, descubrimos algo profundamente revelador: cuando a un alumno o alumna le iba bien en los estudios, la familia extendida hacía el esfuerzo necesario para que se quedara y terminara su carrera.

El talento estaba ahí.

Lo que faltaba era el acompañamiento adecuado.

Desarrollamos modelos predictivos para detectar oportunamente a estudiantes en riesgo académico y financiero, y pusimos en marcha programas de acompañamiento y apoyo.

Perfeccionamos los procesos de admisión, implementamos esquemas de becas, recategorizaciones y apoyo financiero, orientados a quienes tenían mayor probabilidad de éxito.

La retención de alumnos se convirtió en un Indicador Clave de Éxito para toda la universidad.

Era un desafío que debía enfrentarse de manera holística, en toda la experiencia del estudiante, incluso desde su postulación.

El porcentaje de deserción fue bajando progresivamente hasta llegar a un nivel natural. No era posible llegar a cero. No todo estaba bajo nuestro control.

Pero sí logramos algo importante: que más estudiantes llegaran al final del camino.

He escuchado miles de historias.

Detrás de cada decisión de postular a la universidad hay un sueño: encontrar un espacio de exploración personal y profesional, descubrir el propio talento, desarrollar competencias y prepararse para la siguiente etapa de la vida.

Un éxito que no es solo profesional, sino también personal.

El de convertirse en un líder íntegro, con visión global, capaz de transformar positivamente la sociedad.

En marzo de 2025, me invitaron a formar parte del Consejo Directivo de ESCALO+ (ex IFPE).

ESCALO+ es una asociación sin fines de lucro que gestiona beneficios educativos para empresas e instituciones, con una plataforma digital que maximiza su efectividad y un equipo profundamente comprometido.

Pero, más allá de eso, ESCALO+ contribuye a algo fundamental: que los beneficios —como las becas— lleguen a la persona adecuada, en función de sus necesidades, y con el acompañamiento necesario para que realmente marquen una diferencia.

Acepté la invitación por una razón muy simple: porque tengo la profunda convicción de que la educación transforma vidas.

Porque sé lo importante que es que los sueños no se trunquen.

Y porque encontré en ESCALO+ un propósito claro:

Un millón de oportunidades. Un millón de sueños cumplidos.

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5:30 a.m.
Reviso mi checklist. Me esperan seis horas en el local asignado —Estacionamiento Petroperú— en mi primer turno como voluntaria de Transparencia.

6:00 a.m. — Entusiasmo
Se abren las puertas. Ingresan los periodistas: Rafael López Aliaga vota en este local. Luego la fila de miembros de mesa y, finalmente, ingresamos los ocho voluntarios con mandil azul y credencial de observadores.

7:00 a.m. — Desconcierto
Inicio mi ronda de instalación por alrededor de 50 mesas. Casi todas vacías. Apenas unas pocas personas.

—¿Eres miembro de mesa? pregunto

—No —responde la mayoría—, soy suplente.

En la puerta empieza a formarse una pequeña fila de votantes.

8:00 a.m. — Preocupación
En una hora, solo la mitad de las mesas cuenta con tres miembros, en su mayoría suplentes, y recién están en proceso de instalación.

Observo a los instaladores de la ONPE: uno por cada dos mesas. Han pasado la noche en el local, a la intemperie, esperando el material que llegó de madrugada. Con rapidez admirable, distribuyen equipos y materiales en las pocas mesas completas.

8:15 a.m. — Tristeza
Se abren las puertas. La mayoría de votantes encuentra mesas incompletas.

—¿Quieres ser miembro de mesa?

Caras largas. Un ambiente cargado de frustración.

Grupos de personas alejados de las mesas, esperando. Algunas mesas, desiertas.

9:00 a.m. — Esperanza
En mi tercera ronda pregunto:

—¿Ya están completos?

—¡Sí! ¡Nos estamos instalando!

Muchos no eran miembros titulares: eran suplentes o ciudadanos de la fila.

—¡Bravo! ¡Por el Perú! —les digo.

Aparecen sonrisas, mezcladas con resignación.

En una de las mesas están molestos

—Nos falta uno. Nos queremos ir.

10:00 a.m. — Persistencia
Llega poca gente, pero casi todas las mesas logran completarse.

Pregunto por el acta de instalación. No hay respuesta clara: la impresora falla, el sistema no carga. Los miembros no están capacitados y el personal de la ONPE intenta explicarles el proceso y cómo se usa el material.

10:30 a.m. — Grandeza
Regreso a cada mesa.

—¿Ya están recibiendo votantes?

—¡Sí!

Ya me reconocen. Bromean:

—¡Somos la mesa ganadora!

Algunos cuentan:

—Decidimos hacerlo manual, la impresora no funcionó.

En la mesa donde faltaba un miembro, convencen a un joven para que se sume. Finalmente acepta. Los aplausos y vivas se escuchan hasta la puerta.

—¡Los felicito! —les digo—. Con ustedes, todas las mesas están completas.

11:30 a.m. — Desconcierto
El sol arrecia y el flujo de votantes aumenta.

—No encuentro mi mesa —me dicen.

El padrón de la entrada muestra números de aula que no coinciden.

Descubro la razón: reubicaron una mesa por razones de seguridad de Rafael Lopez Aliaga

También encuentro personal joven de la ONPE orientando a los votantes. Empiezo a derivarlos hacia ellos. Me uno al canto que recorre el local – ¡el número de aula no vale, fijense en el número de su mesa!

12:00 p.m. — Orgullo
Mi última ronda.

Antes de que pregunte, me responden:

—¡Hace rato!

Todas las mesas están instaladas.

Envío mi reporte final a Transparencia.

Me invade un profundo sentimiento de orgullo.

1:00 p.m. — Desazón
Llego a casa, cansada. Reviso mis chats.

Otros locales sin mesas instaladas. Material que no llega. Ánimos tensos.

El reporte de Transparencia empieza a usarse para interpretaciones erradas.

Se habla de Fraude. De negligencia.

Intervengo: comparto listas de locales que se van abriendo, explico que la instalación puede ser rápida si están los 3 miembros y el material ha llegado, que regresen y voten. 

El Perú que sorprende

Viví, por la mañana, una experiencia de grandeza en el local de votación.

Peruanos —votantes, miembros de mesa, policías, personal de la ONPE, voluntarios— haciendo un esfuerzo extraordinario.

Por la tarde, una experiencia de desazón: errores, mala gestión, improvisación y mezquindades.

La grandeza de los peruanos no está en la perfección, sino en la capacidad de dar un paso adelante cuando hace falta. Esta en asumir responsabilidades que no nos corresponden, en organizarnos en medio del caos, en sostener, pese a las fallas del sistema.  

Es una grandeza silenciosa, cotidiana, profundamente peruana. 

Quiero creer que la grandeza de los peruanos prevalecerá.

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Era la única mujer —o una de las pocas— en el equipo directivo o en la sala de directorio.

Además, en mis primeros años también era la más joven.

Y, para completar el cuadro, tenía un estilo de liderazgo muy vocal y transparente: el de señalar el elefante en la sala que nadie quería ver.

Muchas veces sentí que no encajaba en el molde.

Ni en apariencia física.

Ni en personalidad.

Ni en estilo de liderazgo.

Como si viniera de otro planeta.

Hace unas semanas me invitaron a dirigir unas palabras a las graduadas de Compass de Laureate Perú. Un programa diseñado para fortalecer el talento femenino de Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Universidad Privada del Norte y Cibertec.

Mientras preparaba mis palabras pensé: después de más de 40 años como  emprendedora, CEO y directora de empresas.. ¿qué aprendizajes realmente vale la pena compartir?

Estas son tres Perlas de Sabiduría que compartí.

PERLA Nº1

Construye un liderazgo auténtico

Al principio intenté encajar copiando lo que veía en mis colegas masculinos.

Me ponía ternos negros o grises.
Adoptaba una actitud muy seria.
Cuidaba cada palabra para que sonara “importante”.

Hoy lo recuerdo y me río.

Era como intentar insertar una pieza redonda en un espacio cuadrado.

Simplemente no podía funcionar.

No era yo.

Cuando me nombraron CEO de UPC y de Laureate Perú en el 2004, incluso redoblé ese esfuerzo por encajar.

Por suerte, tuve la oportunidad de pasar por dos procesos de coaching —uno de ellos internacional— para ejecutivos senior de Laureate Education.

Ese proceso de autoconocimiento, introspección y evaluación 360° me llevó a un descubrimiento profundamente liberador:

mi estilo de liderazgo era distinto… y precisamente por eso era efectivo.

Mi forma de liderar surgía desde lo más profundo de mi ser.
Era un liderazgo auténtico que inspiraba confianza.

Desde entonces emprendí un nuevo viaje —en el que sigo hasta hoy—:

el de liderar siendo yo misma.

El liderazgo más poderoso no es el que imita un modelo. 

Es el que nace de quien realmente eres

PERLA Nº2

El síndrome del impostor tiene cura

El síndrome del impostor es mucho más común de lo que imaginamos.

Afecta a hombres y mujeres, pero con mucha más frecuencia a las mujeres.

En mi caso era un caso severo —aunque muy bien oculto.

Detrás de una aparente seguridad había una profunda desconfianza en mi propia capacidad.

Muchas veces pensaba:

“Estoy aquí por un golpe de suerte.”
“¿En qué momento se van a dar cuenta de que no estoy a la altura?”

Ese síndrome se manifestaba en una necesidad constante de demostrar que sí era competente.

Mi agenda semanal era de terror.

Me preciaba de poder atender todo y a todos.
No me daba un minuto de respiro.

Los fines de semana me preparaba para resolver todos los desafíos que teníamos por delante.

Decía sí a cosas a las que hoy diría no:

el viaje innecesario,
el cuarto evento nocturno de la semana,
la reunión urgente que se cruzaba con mi entrenamiento de salto ecuestre.

Vivía en un estrés permanente.

Y no reconocí a tiempo el síntoma: migrañas severas.

La cura vino por dos lados.

El primero fue un momento de quiebre.

En el 2004 terminé en la clínica con vértigo —producto de migrañas no tratadas— y me dije:

“No más. Esto tiene que cambiar.”

Ese fue el inicio de un cambio profundo en mi vida:

alimentación saludable, ejercicio y mindfulness.

Descubrí que soy parte del Club de las 5 de la mañana.

El segundo factor fue que mi track record empezó a hablar por mí.

La evidencia —en términos de resultados y reconocimientos— terminó por convencerme.

Fue otro momento de liberación.

No tengo que ser perfecta.
No estoy aquí para probarle nada a nadie.

Hoy mi agenda sigue siendo intensa, pero está balanceada.

Cuido mi salud física, mental y emocional.
Pongo límites.
Cultivo relaciones sanas.

Y me conozco lo suficiente para saber cuándo mi presencia agrega valor, cuándo dar rienda suelta a mi creatividad y cuándo confiar en mi intuición y en la sabiduría que dan los años bien vividos.

PERLA Nº3

No dejes pasar las oportunidades

Siento que fui valiente en mi vida.

Acepté vivir muchas experiencias a pesar de la angustia —y en algunos casos del terror.

No le rehuí a las oportunidades.

Una de las más memorables fue cuando, en el CADE Ejecutivos 2013, me invitaron a formar parte del Grupo Educación en los Compromisos del Empresariado Peruano.

Nunca había hablado frente a una audiencia tan grande y exigente.

Cuando subía las escaleras al escenario… me temblaban las piernas.

Pero respiré hondo y me lancé.

Nunca olvidaré la ovación de pie que recibimos.

La visibilidad que me dio participar en CADE abrió muchas puertas.

Me llevó a formar parte del Consejo Consultivo de Ponte en Carrera, a ser presidenta del CADE Educación 2016 “Educación fuera de la Caja”, y a conocer a muchos líderes empresariales que ampliaron enormemente mi red de contactos.

Las oportunidades hay que aprovecharlas.

Son experiencias de aprendizaje.

Te ayudan a conocerte mejor, y ese autoconocimiento fortalece la confianza en ti misma.

Muchas veces terminan siendo detonantes de cambios de trayectoria que te impulsan hacia adelante.

Y son espacios de networking invalorables

El Programa Compass

Los últimos estudios sobre mujeres en el mundo corporativo muestran que aún existen desafíos:

brechas salariales,
menos oportunidades de ascenso,
y mayor exposición al burnout.

Pero también estamos viviendo un momento de transformación cultural.

Hoy hay mayor conciencia sobre la importancia de la diversidad en el liderazgo y más programas de desarrollo de liderazgo femenino como Compass de Laureate Perú.

Mi camino hacia un liderazgo auténtico, de alto impacto e influencia, fue muchas veces solitario.

Por eso celebro que hoy las mujeres recorran ese mismo camino acompañadas.

En espacios seguros donde pueden crecer, compartir experiencias y desarrollar confianza en su propio liderazgo.

Hay que tener coraje para liderar siendo tú misma. 

Pero cuando una mujer se atreve a hacerlo, abre camino para muchas más.

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Esta es la conversación con Fernando Esteves Fros, Director General, quien me hizo muy interesantes preguntas acerca del Futuro de la Educación

1. Has creado importantes universidades e institutos técnicos, que han crecido rápidamente en número de alumnos. Y también en prestigio y reconocimiento académico. ¿Cómo se emprende en educación e innova en educación? ¿Cuáles son las claves del éxito de las instituciones que has fundado?

En todos los casos, cuando co-fundé CIBERTEC e ITN en los 80s y UPC y UPN en los 90, estos emprendimientos fueron una respuesta a una demanda por educación superior desatendida. Por ejemplo, a inicios de los 90s, en CIBERTEC, nos dimos cuenta de que solo 1 de cada 3 postulantes realmente quería una carrera profesional técnica. Habían hecho varios intentos de ingresar a la universidad – y no lo habían conseguido. Solo 1 de cada 10 egresados de secundaria lograba educación superior. La oferta pública y privada era insuficiente. Esa es la razón por la que nos embarcamos a crear las universidades UPC y UPN.

Hoy esta cifra es 4 de cada 10. Estamos lejos de los %s de participación en educación superior en Latinoamérica y en el mundo.

Para emprender tienes que hacerte la pregunta ¿existe una demanda insatisfecha que yo puedo atender?

Lo otro es que en todos los casos no emprendimos con la idea de copiar los modelos que ya existían. Todo lo contrario – salimos con propuestas educativas innovadoras con estándares de calidad más elevados, que realmente atendieran las necesidades de los alumnos y sus padres.

UPC por ejemplo nació con el modelo educativo por competencias, un modelo que no se conocía en el Perú. También aplicamos estrategias de admisión completamente distintas, que nos dieron ventajas importantes en la captación de los mejores alumnos de los mejores colegios. En nuestro afán de alcanzar altos estándares de excelencia, rompimos casi todos los paradigmas de la universidad tradicional.

Entonces para emprender también tienes que hacerte la pregunta ¿qué es lo que puedo ofrecer que sea distinto y que atienda mejor las verdaderas necesidades de las familias? Nunca copiar lo que los otros están haciendo. Es importante Diferenciarte.

Cuando me hacen la pregunta sobre a que atribuyo el éxito de las instituciones educativas que co-funde, la respuesta es el talento, la cultura y la tecnología.

Procuramos siempre contratar a las mejores personas y profesores que compartan nuestro propósito y nuestros valores – calidad e innovación, darles un ambiente seguro y la tecnología de punta que les permita desarrollar todo su potencial.

Nuestra cultura está centrada en la CALIDAD y la INNOVACION. Esto se ve reflejado en el lema de la UPC: Exígete. Innova

2. A propósito de lo que nos has contado: ¿Crees que pueda hacerse una analogía con la educación básica regular?  ¿Hay algo del mundo de la educación universitaria que pueda ser tenido en cuenta por quienes dirigen colegios?

Todo lo que mencioné aplica perfectamente a los emprendimientos en educación básica.

Para emprender con éxito necesitas saber a quién te estás dirigiendo con tu oferta educativa.

Necesitas entender las verdaderas necesidades de tus alumnos y sus padres. Qué es lo que buscan en ti. Por qué te eligieron para sus hijos.

Y, dentro de la rigidez regulatoria, necesitas desarrollar un modelo y servicio educativo que realmente responda a sus necesidades.

El secreto del éxito está en el cuidado que tengas de reclutar a los administrativos y profesores que compartan los valores de la institución, estén alineados a su propósito y preparados para hacer que el modelo educativo sea una realidad.

Necesitas proporcionarles un ambiente y tecnología adecuados para que puedan dar lo mejor de sí mismos.

Un buen lema para recordar es: Cuida a tu gente, que ellos cuidaran de tus alumnos.

3. ¿Cuáles son las competencias principales que debe tener una joven, un joven para tener un buen desempeño universitario? No todas las personas tienen por qué ser universitarias; pero si esa fuese la aspiración de los estudiantes … ¿qué deberían “traer” desde el colegio?

Yo no soy una educadora, soy una gestora educativa. Pero en mi experiencia para que un joven tenga un buen desempeño universitario se necesitan 3 cosas:

1. Una sólida base de comprensión lectora y analítica. Van a estar expuestos a un mundo nuevo con una gran cantidad de información nueva, y necesitan poder digerirla con un pensamiento crítico. Necesitan poder entender el mundo por su propia cuenta.

Necesitan desarrollar capacidad de discernimiento, para distinguir lo que es verdadero o falso, lo que es bueno para ellos y lo que no es bueno para ellos etc. Poder tener una opinión propia. La vida universitaria normalmente se convierte en el espacio principal de socialización del joven, y es un mejor reflejo de la sociedad de lo que vivieron en el colegio. Necesitan gestión emocional que les permita establecer relaciones sanas

2. Autonomía de aprendizaje. La vida universitaria exige que el alumno sea el protagonista de su aprendizaje. No puede ser pasivo. Debe tener el deseo y la capacidad de participar activamente en experiencias de aprendizaje. Esto incluye, el trabajo en equipo, la capacidad de relacionarse con otros estudiantes en espacios colaborativos con personas con perspectivas distintas.

3. Necesitan conocerse a sí mismos. Necesitan desarrollar la capacidad de hacer INTROSPECCIÓN. Contar con herramientas de auto-reflexión que les permitan crecer como personas, gestionar sus emociones y decidir su propio camino.

En el pasado cuando nos hacían la pregunta típica ¿qué quieres ser cuando seas grande? La respuesta era una carrera – médico, abogado etc. el feedback que reciben los chicos muchas veces les refuerza un camino que no es para ellos. Están respondiendo a expectativas de los otros.

Hoy la pregunta más apropiada es ¿qué te nace ser en la vida? Es más importante entender cuál es tu verdadera vocación, no la carrera. En mi opinión, si la vocación del estudiante está clara, la carrera pasa a un segundo plano y es mucho más fácil tomar la decisión de ir por una carrera técnica o universitaria.

En el curso que dicto en Pregrado UPC – Ciudadanía Corporativa Global, la primera asignación que le doy a mis alumnos es que hagan su IKIGAI. Es una herramienta que te ayuda a explorar y descubrir qué le da sentido y alegría a tu vida. Me he dado cuenta de que los ayuda a reflexionar acerca de su verdadera vocación, y así ver como expresarla como administradores de empresa.

A manera de resumen, ¿que deben de traer del colegio?

• La capacidad de entender el mundo y discernir entre lo correcto o incorrecto, lo importante de lo superficial. A tomar decisiones basados en sus valores y criterios propios.
• La capacidad de aprender por sí mismos, de dirigir su propio proceso de aprendizaje, con curiosidad.
• La capacidad de hacer introspección o auto-reflexión para mirar hacia adentro y reconocer sus pensamientos y emociones, para crecer y mejorar sus vidas.

4. ¿Se debiera “entrenar” a los estudiantes (desde un colegio, un instituto) simplemente para ingresar en la universidad o para permanecer en ella? ¿Se conocen las razones principales de la deserción universitaria?

Para mí la educación es libertad. Justamente lo contrario a la encerrarte en un “bootcamp” pre-universitario.

Una buena educación es libertad porque te prepara para enfrentar cualquier escenario, positivo o adverso.

Si tu estudiante es “libre” entonces podrá definir por sí mismo que tipo de preparación necesita para entrar a la universidad de su elección.

Lo que el colegio puede hacer es ofrecer una plataforma de recursos curados – usando AI – que le faciliten el camino, y mentores para que los guíen.

Hoy en día el acceso a la universidad es bastante abierto, por lo tanto, lo que más necesita el estudiante son las 3 cosas que mencione que necesita traer desde el colegio: sólida base de compresión lectora y analítica, autonomía de aprendizaje y auto – conocimiento.

Porque, la deserción universitaria se da principalmente por la falta de preparación para la vida universitaria. No es por problemas económicos.

Hay una muy alta correlación entre el buen desempeño académico y la retención. Esto lo vi cuando era CEO de UPC, cuando estábamos diseñando modelos de riesgo y retención de los alumnos.

5. Una de las tantas ratios de los que presume una universidad -en el Perú y el resto del mundo- es el de la empleabilidad. ¿Cuánto de ese “éxito” profesional proviene de lo que la universidad le ha proporcionado y cuánto de la formación previa que ha recibido?

Sin duda, las universidades, necesitamos visibilizar las ratios de empleabilidad de nuestros egresados. Es un factor importante en la percepción del factor PRESTIGIO

A mi juicio la empleabilidad no es algo que se le pueda atribuir a la universidad como el principal factor. Hay otros factores en juego, como la oferta laboral, el acceso a la oferta laboral, los contactos y relaciones del graduado y su familia, el contexto –el ciclo de crecimiento o decrecimiento económico del país etc.…

Así como nos preguntábamos como el colegio puede prepararte para la universidad, debemos preguntarnos como la universidad puede y debe prepararte para la vida.

Aquí también propongo 3 cosas:

1. Una sólida base de habilidades humanas como son el pensamiento crítico, la comunicación efectiva, la empatía, la intuición, la imaginación y la perspectiva. El énfasis va a estar en formar a los alumnos en todo aquello que los robots no pueden hacer. Las personas vamos a ser cada vez más dependientes de AI para aliviar nuestra carga mental – y se está viendo que hacer menos esfuerzo cognitivo puede llevarnos a una disminución en la actividad neuronal. Así que se requiere una sólida base en la adopción y el correcto uso de AI. La capacidad de hacer buenas preguntas va a ser más importante que el tener las respuestas.

La capacidad de discernir que información es relevante y confiable. Los egresados de las universidades necesitan poder navegar en un mundo cada vez más digital y de la mano de asistentes AI.

2. Una sólida formación en cómo poner en práctica su vocación en el ejercicio profesional, con integridad y responsabilidad. Y que se gradúen con la disciplina del aprendizaje continuo (anywhere, anytime) – todo en sus vidas tiene que ser visto como una oportunidad de aprendizaje. El aula es el mundo. Necesitan poder navegar con éxito el mundo VUCA. Los jóvenes necesitan ser adaptables, flexibles y resilientes.

3. Finalmente, un nivel elevado de consciencia con el compromiso que tienen más allá de lograr su propio éxito personal, y contribuir en la construcción de un mundo más inclusivo, equitativo y próspero para todos. Necesitan estar formados en sostenibilidad y valor compartido para que puedan ser agentes de cambio social.

Las definiciones de lo que significa tener éxito en la vida están cambiando radicalmente. Hoy en día, el éxito está más asociado a lograr una vida más autentica y alineada con tus propios valores. A lograr estados de salud y bienestar más duraderos. A la libertad de elegir caminos y estilos de vida diferentes.

6. Tu formación tiene que ver con la ciencia. La ciencia se basa en datos duros y evidencias. Sin embargo, en educación (al menos en educación básica regular) no son pocas las voces autorizadas que cuestionan las pruebas estandarizadas de evaluación: ¿qué opinas al respecto?

Si, soy Ingeniera de Profesión.

Pienso que las pruebas estandarizadas de evaluación tienen un rol en la evaluación de los aprendizajes. Nos permiten establecer líneas base, medir logros relativos y hacer comparaciones.

Sin embargo, desde mi punto de vista, no deben de ser tomadas como medidas absolutas a nivel individual. Cuando se evalúa a un estudiante, el resultado de las PE es ser valioso como un dato referencial en una evaluación que necesita ser personalizada y desde una perspectiva más amplia, mas 360.

7. Has sido exitosa en el mundo de la educación y en el empresarial. Frente a nosotros están sentadas y sentados cientos de directivos de instituciones que deben conciliar un proyecto educativo, una vocación ética con la sostenibilidad económica y empresarial. ¿Qué les recomendarías en este sentido?

Para poder conciliar el propósito con la rentabilidad de la institución educativa, lo primero es salirse del juego de “suma cero”. La suma cero significa que tú crees que si ganas en propósito pierdes en rentabilidad económica y viceversa.

Cuando las instituciones que cree pasaron a ser parte de LIU, yo me quede en la posición de CEO UPC y Laureate Perú. De inmediato sentí la presión por los resultados económicos. Y el temor en las instituciones sobre una pérdida en la calidad. Mi respuesta fue diseñar la estrategia alrededor de un Balance Scorecard o Tablero de Control equilibrado con 4 capas. Una primera capa en la base: Personas, Cultura y Tecnología. La segunda capa las Iniciativas Estratégicas Core o principales que se requieren para ofrecer la tercera capa que es la Propuesta de Valor y finalmente llegar a la cuarta capa que es la de los resultados en crecimiento, calidad y rentabilidad.

Esto nos ha llevado a tener tasas de crecimiento sostenidas, y al mismo tiempo, ser el grupo educativo más rentable, y con muy altos estándares de calidad y prestigio.

Mi recomendación a los directivos es que no miren estos temas de propósito y sostenibilidad económica como si estuvieran conflicto. Más bien que los integren en una estrategia que asegure la sostenibilidad de la institución educativa en sus roles social y económico. Necesitas creer que es posible que las dos cosas son posibles. Incluso que se refuerzan una a la otra.

Es importante también tener claro que los “negocios educativos” necesitan tener escala (tamaño). Las instituciones educativas muy pequeñas son muy vulnerables y siempre van a estar luchando por mantenerse a flote. Si no te es posible crecer, un camino es asociarse en redes de colaboración. Esto permite compartir los costos fijos y colaborativamente crecer TODO el mercado.

8. Vienes -como todos los que nos acompañan en esta sala- del mundo de la educación privada. Pero tienes un enorme compromiso con la mejora de la educación pública en el país. En su momento, desde la Presidencia de ExE y luego en todos los espacios y foros que tienes a tu alcance has dado muestras de esta vocación social y este compromiso. ¿Cuáles son las claves para que mejore la educación pública en el país y, de esta forma, vivamos en una sociedad con mayores oportunidades?

Efectivamente estoy comprometida con la mejora de la educación en el Perú.

En el año 2013 me convocaron para participar en el grupo educación en el CADE Ejecutivos que presidía Ricardo Briceño. La idea era proponer y comprometerte personalmente con una iniciativa del sector privado para la mejora de la educación. De allí nació “Ponte en Carrera”.

Esta experiencia cambió mi vida.

Me llevó a participar en los CADE Educación, ser Presidenta de CADEedu 2016 con el tema “Educación fuera de la Caja”- una propuesta de pensar de manera distinta sobre la educación. Fui miembro del Comité organizador del CADEedu por 5 años.

Con este deseo de ayudar a mejorar la educación en el Perú acepté la Presidencia de EXE en el 2017, y estoy involucrada en RURALIA, una iniciativa de esHOY.

A la pregunta de cuál es la clave para que mejore la educación en el Perú, mi respuesta está – en parte – en una nueva iniciativa en la que estoy involucrada desde el año pasado. Todavía no se ha lanzado públicamente. Se trata de LeerNoBasta.

LeerNoBasta tiene el propósito de que “Todos los estudiantes peruanos de primaria tengan la capacidad de leer eficazmente para construir su propio destino”

La triste y dura realidad es que solo 1 de cada 4 estudiantes de tercer grado de primaria logran los niveles de compresión lectora. 3 de cada cuatro niños peruanos no entienden lo que leen

LeerNOBasta se propone unir a 100 líderes, organizaciones, colectivos de padres, docentes, e implementadores educativos públicos y privados, en las 25 regiones del país, que cuenten con programas de comprensión lectora o estén vinculadas a la formulación de políticas públicas que la promuevan – para alinearnos en una estrategia de priorización y sentido de urgencia.

Perú Lee es parte del proyecto de incidencia de Latinoamericanos por la Educación, que nos invita al “Compromiso por la Alfabetización en América Latina” como Pacto Regional.

Además de priorizar la comprensión lectora, lo que se necesita para mejora la educación pública es

1) despolitizar la educación (tenemos 1 ministro de educación por año),

2) transformar la gestión del MINEDU para darle mayor autonomía a las IES,

3) abrirse a esquemas innovadores de colaboración público privada.

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